Совершенствования системы сбыта на предприятии

  СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ…………………….…5

    1.1. История  создания и направления деятельности………………………....5

    1.2. Анализ основных технико - экономических  показателей………………8 

2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………..10

     2.1. Формирование сбытовой политики  организации как основа совершенствования ее системы сбыта……………………………………………………10

     2.2. Направления совершенствования  системы сбыта…………………….17

3. АНАЛИЗ  СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО  «ОРГ-КРОВЛЯ»  И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЕЁ ОПТИМИЗАЦИИ…………………………24

     3.1 Анализ управления сбытовой  политикой, оценка конкурентных  позиций организации…………………………………………………………………24

      3.2  Направления оптимизации сбытовой политики предприятия….……36

      3.3. Оценка эффективности предлагаемых  мероприятий………..………..42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….52

Список использованной литературы……………………………………….…..55

ПРИЛОЖЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

    Хотя  сбыт — завершающая стадия хозяйственной  деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании.

    Тема  курсовой работы связана с разработкой  системы управления стимулированием сбыта, включающей такие взаимосвязанные элементы, как стратегия стимулирования сбыта, инструменты ее реализации и система реализации. Подобное исследование необходимо для выработки практических рекомендаций по менеджменту стимулирования сбыта на российском рынке.

    Таким образом, разработка теоретических  и практических проблем управления стимулированием сбыта фирмы  в условиях становления рыночных отношений является актуальной научной проблемой, имеющей важное народнохозяйственное значение, от решения которой зависит конкурентоспособность российских предприятий.

    Цель данной курсовой работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта на предприятии.

    Объект  исследования – производственное предприятие ООО «Орг-кровля».

    Основные  задачи курсовой работы следующие:

    - охарактеризовать деятельность  исследуемой организации – ООО  «Орг-кровля»; 

    - анализ формирования сбытовой политики организации как основы совершенствования ее системы сбыта;

    - рассмотрение основных направлений  совершенствования системы сбыта;

    - анализ и оценка эффективности  действующей системы сбыта и  сбытовой политики в ООО «Орг-кровля»;

    - рассмотрение направлений стимулирования системы сбыта и сбытовой политики в ООО «Орг-кровля».

    В ходе написания работы были применены  следующие методы и приемы:

    экономико-статистический;

    монографический;

    расчетно-конструктивный;

    балансовый;

    графический. 
 
 
 
 
 
 
 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

      1.1. История создания  и направления  деятельности 

      ООО «Орг-Кровля», основанное в 1997 году, специализируется на выпуске кровельного материала «Стеклогидроизол». В самом начале своей деятельности завод выпускал стеклогидроизол марок П и К на основе стеклоткани. Выпуск пробной партии стеклогидроизола на стеклохолсте был осуществлен 2000 году, а с 2001 года началось массовое производство кровельного материала на стеклохолсте.

      С 2000 года завод принимает активное участие в международных и российских строительных выставках и научно-практических форумах. В 2000 и 2005 годах становится дипломантом программы «100 лучших товаров России». В 2006 году «Орг-Кровля» побеждает в IX Всероссийском конкурсе «На лучшую строительную и проектную организацию, предприятие строительных материалов и стройиндустрии».

      Структура управления – это упорядоченная  совокупность органов, управляющих  деятельностью объектов, находясь в  определенной соподчиненности и взаимосвязи.

      Структура управления закрепляет разделение и кооперацию труда в управлении.

      Структура управления организацией закрепляется в следующих документах:

      - устав;

      - штатное расписание;

      - должностные инструкции.

      Структура управления ООО «Орг-Кровля» отражена на рисунке 1.1. 
 
 
 
 

      Рисунок 1.1 -   Структура управления ООО  “Орг- Кровля”

      Структуру управления можно отнести к линейному  типу, т.к. она подразумевает иерархию управления. На предприятии делегирование полномочий осуществляется довольно успешно, за руководителями подразделений четко закреплены их функции, полномочия, право и обязанности. Директор всячески содействует процессу делегирования.

      Управление  предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом организации.

      Сегодня «Орг-Кровля» - это:

      - комплексные поставки кровельных  материалов от производителя; 

      - широкий ассортимент, способный  удовлетворить самый изысканный  вкус потребителя;

      - разумная ценовая политика и  конкурентоспособные цены;

      - гарантии высокого качества;

      - сплоченный коллектив высококвалифицированных специалистов;

      - индивидуальный подход к каждому  заказчику;

      - бесплатные консультации по любым  вопросам.

      ООО «Орг-Кровля»  – компания, занимающаяся обеспечением предприятий качественным кровельным материалом стеклогидроизол. Работая на территории Костромского края и по всей России, мы должны быть лидером, как по качеству нашей продукции, так и в объемах продаж.

      Сотрудники  ООО «Орг-Кровля» - профессионалы, использующие в своей работе современные методы производства и управления.

      ООО «Орг-Кровля» - клиенто-ориентированная  компания, которая стремится обеспечивать высокий уровень обслуживания в  соответствии с ожиданиями и требованиями покупателей.

      Особое  внимание  завод уделяет работе с дилерами: предоставление скидок, эксклюзивные условия поддержки, участие в совместных проектах, содействие в создании заказов.

      Деятельность  завода обеспечивает прибыль, достаточную  для дальнейшего развития производства, социальной ответственности перед обществом и трудовым коллективом.

      Так как тема курсовой работы связано  со сбытом, в данном параграфе мы остановимся на таком важном элементе структуры управления как Отдел  сбыта.

      Сбыт - это реализация имеющихся товаров.

      Цели  и функции этого подразделения  в ООО «Орг-Кровля» представлены в таблице 1.1.

      Отдел сбыта является самостоятельным  структурным подразделением предприятия  и подчиняется непосредственно  заместителю директора по коммерческим (общим) вопросам.

      Основные  задачи отдела сбыта:

      1. Обеспечение реализации продукции  предприятия.

      2. Обеспечение 100 %-ного выполнения  заданий и обязательств по  поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций.

      3. Рационализация работы сбытовой  службы предприятия, снижение  затратив сбыт продукции.

Таблица 1.1 - Цели и функции отдела сбыта ООО  «Орг-Кровля»

      Отдел сбыта ООО «Орг-Кровля» функционирует  на основании Положения Об отделе сбыта (Приложение А).

      Должностная инструкция начальника отдела сбыта  представлена в Приложении Б.  

    1.2. Анализ основных технико - экономических показателей

    Рассмотрим  основные экономические показатели деятельности ООО «Орг-Кровля» за последние 5 лет (таблица 1.2).

    Из  данной таблицы мы видим, что практически  все основные показатели, в ней представленные, в 2008 году выросли по сравнению с 2004 годом.

    Так, например, денежная выручка выросла  на 1 611 799 руб., или в 2,4   раза. Как следствие, выросла и прибыль от продаж – на 80 502 руб. – то есть, практически в 2 раза. 

Таблица 1.2  - Основные технико – экономические  показатели  ООО «Орг-Кровля» за период 2004 – 2008 гг.

    Так как предприятие стабильно наращивало объем выручки прибыли от продаж, то уже в 2005 году чистая прибыль составила 28 204 тыс. руб., а к 2008 году этот показатель вырос почти на 25%.

      Далее перейдем к рассмотрению особенностей управления ассортиментной политикой и вопросам оценки конкурентных позиций организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

    2.1. Формирование сбытовой  политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта

    В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами  являются снабжение, производство и  сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные  производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары [8, С. 107].

    Работа  предприятий в новых экономических  условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

    Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

    Сбытовую  политику предприятия целесообразно  ориентировать на:

    1) получение предпринимательской  прибыли в текущем периоде,  а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

    2) максимальное удовлетворение платежеспособного  спроса потребителей;

    3) долговременную рыночную устойчивость  организации, конкурентоспособность ее продукции;

    4) создание положительного имиджа  организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

    Сбытовая  политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать  бизнес-концепции организации (что  собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

    Сбытовая  политика зависит от внутренних и  внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров[8, С. 109].

    Сбытовая  политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

    В рамках этих представлений организация  должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением  и повышением благополучия как самой  организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

    Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям  отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации [8, С. 112].

    Документальное  закрепление сбытовой политики целесообразно  по следующим причинам:

    1) формальное установление и документальное  закрепление стандартов деятельности  по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

    2) наглядно демонстрирует взаимосвязь  различных аспектов сбытовой  деятельности и формирует единое  видение сбытовой работы и  возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

    3) способствует более четкой координации  предпринимаемых усилий по сбыту;

    4) ведет к формальному установлению  показателей сбытовой деятельности для контроля;

    5) делает организацию более подготовленной  к внезапным переменам;

    6) на базе документально закрепленных  положений сбытовой политики  функциональные специалисты могут  разрабатывать свои подробные  планы — например, планы исследований  различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

    7) заставляет руководителей мыслить  перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

    Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

    В целях контроля за соответствием  отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного  реагирования организации на изменения  рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.

    Такие совещания позволяют:

    лучше контролировать эффективность отдельных  элементов сбытовой политики и вносить  в нее необходимые поправки;

    оценивать целесообразность принятых стратегий  ценообразования и сбытовых стратегий  маркетинга (с учетом определения  стадии жизненного цикла товарных групп);

    оценивать политику товародвижения (на основе анализа  продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;

    принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

       Далее рассмотрим основные направления анализы  системы сбыта.

       Организация сбыта проводится, как правило, на основании работы отделов сбыта. В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: Сколько продукции намеревается продать предприятие? Кому, и каким образом? Что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынки?

       Разбивка  показателей сбыта по группам  покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка и приспособить в целях увеличения сбыта потребительские характеристики продукции к запросам покупателей [2, С. 71].

       Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразной продукции, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка.

       Потенциал сегмента рынка характеризуется  его емкостью, которая показывает, какое количество продукции может  быть на нем продано. Выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети.

       Оценка  доступности сегмента рынка для  предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своей продукции на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает продаваемая продукция, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции [3, С. 27].

       Оценка  существенности сегмента предполагает выяснение, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать  как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

       Анализ  возможности освоения рынка включает:

• анализ риска;
• исследование действующих на рынке норм, правил, систем и порядка     сертификации продукции, требования которых необходимо соблюдать при работе на рынке;
• прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке продукции данного предприятия. При планировании продаж продукции на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить уйти его с рынка.

       Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции  ее изменения позволяет оценить  перспективность рынка в планируемом  периоде.

       При определении емкости рынка потребительских  товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

       В ходе оценки емкости рынка важно  учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые неконтролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоятельствами. Емкость рынка – показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между саросом и предложением на планируемую продукцию[3, С. 29].

       Обобщающий  показатель, характеризующий спрос  и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Знание конъюнктуры  рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития.