Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………….………………….…………3

1 Теоретико-методологические основы организационных

структур управления……………………………………………………………….. 5

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления………………. 5

1.2 Подходы и принципы построения организационной структуры……………. 6

1.3 Типы организационных структур……………………………………………. 10

2 Анализ организационно-управленческой структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза»………………………..……………………………………………… 20

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации……………. 20

2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления, распределения полномочий и ответственности в деятельности

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 26

2.3 Оценка эффективности существующей организационной структуры

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 37

3 Пути совершенствования организационной структуры

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 40

3.1 Недостатки настоящей организационной структуры………………………. 40

3.2 Оптимизация организационной структуры управления

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 44

Заключение ………………………………………………………………………....47

Список использованных источников ……………………………………………..49

Приложения ………………………………………………………………….….….51

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок. Ценность менеджмента как способа решения социально-экономических задач состоит не в том, что он предполагает совершенную теорию подобных решений, а в том, что он создает необходимые организационные условия для синтеза науки, практических навыков и знаний, позволяющие принимать оптимальные решения.

Выбор рациональной системы менеджмента является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и организация в целом.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Управление организацией осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется организацией самостоятельно. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то, внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Актуальность выбранной темы для написания курсовой работы заключается в том, что в современных условиях наиболее остро стоит вопрос управления организацией, что подразумевает собой организацию эффективной системы менеджмент в ЧУП «Могилевская межрайбаза».

В работе использованы научные труды таких авторов как Азоева Г.Л., Романова, А.Н., Кутлалиева, А., Бабичева А.А., Виноградовой, С.Н. др.

Объектом исследования является ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Предмет исследования – организационная структура управления организацией в условиях рыночной экономики.

Цель работы – изучить организационную структуру управления организацией в условиях рыночной экономики ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы организационных структур управления.

2. Проанализировать организационно-управленческую структуру ЧУП «Могилевская межрайбаза».

3. Предложить пути совершенствования организационной структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Курсовая работа предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

- анализ научно-методической литературы;

- метод сравнения;

- графический и др.

Кроме того, в курсовой работе были использованы основные формы бухгалтерской отчетности, а также научная литература известных авторов:

- “Бухгалтерский баланс” (форма №1);

- “Отчет о прибылях и убытках” (форма №2);

- “Отчет о движении денежных средств” (форма №4);

- “Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг)” (форма №5-з).

Курсовая общим объемом 46 листов, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления

Организационная структура менеджмента – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования, которыми являются следующие:

защита прав акционеров (для акционерных обществ);
развитие механизмов корпоративного управления через четкое разграничение полномочий и ответственности собственников и менеджеров;
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;
выработка стратегии развития предприятия;
создание эффективного механизма управления предприятием, и, прежде всего, эффективного механизма учета и управления финансами предприятия;
повышение квалификации персонала.

Под реформированием подразумевается изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. Основные направления реформирования предприятий могут быть следующие:

создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития;
создание эффективного, комплексного механизма управления, который, в первую очередь, должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней;
структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;
устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство;
создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов.

Вышеперечисленные пути реформирования организаций определяют основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество). Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение – сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное – ее подсистемы и элементы. При локальных изменениях очень важно установить, в каком месте организационной иерархии необходимы изменения.

Вновь созданная организационная структура должна отвечать требованиям надежности, т. е. адекватно реагировать на изменения внешней среды без перестройки структуры, и жизнеспособности, т. е. сохранять свои основные характеристики в допустимых пределах. Только надежная структура может обеспечить жизнеспособность организации.

Совершенствование структуры управления может идти по следующим трем направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Данное направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Организационное совершенствование входит в комплекс реакций, которые вынуждена вырабатывать организация в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении структуры заканчивается тяжелой организационной патологией [4, c. 53].

1.2 Подходы и принципы построения организационной структуры

Рассмотрим следующие более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления организационных структур крупных и средних предприятий:

1. Функции первичны, организационная структура вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) – первый исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру организации. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.

2. Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди.

3. Организационный проект организации должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», т. е. нa достижение целей будущего, отсюда вытекает необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

4. Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения организации (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей организации.

5. Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный вариант.

6. Организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Отсюда вытекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

7. Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

8. Признаком хорошего баланса ответственности прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству (он знает, как и что делать) и соответствие его прав выполняемым обязанностям.

9. При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет сократить численность персонала; повысить производительность труда; решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала; повысить компетентность высшего управленческого аппарата, поддерживать постоянную связь с производством; расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании; лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

10. В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

11. При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем сильнее необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его «ждет», то данное рабочее место не очень нужно.

12. Соблюдение нормы управляемости, под которой понимается количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3-х до 5-ти;
число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала – от 5-ти до 8-ми;
число подчиненных лиц у одного управляющего – 3–6, но не более 10 чел.;
число рабочих в бригаде – от 5-ти до 15-ти чел.

13. Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня.

14. Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения.

15. Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т. е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

16. Расходы на совершенствование системы управления и структуру организации всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Процесс организационного проектирования включает делегирование полномочий и формирование структуры организации. Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования – создание определенной структуры организации. Задача руководителя – так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда; на этой базе определяются линейные и штабные полномочия;
определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей;
определение должностных обязанностей исполнителей.

Основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выделяют следующие основные задачи процесса формирования организационной структуры:

уточнение или определение состава структурных подразделений;
уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура;
выбор вида структуры управления;
уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних;
разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления;
определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления;
установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их;
определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления;
определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений;
разработка организационно-регламентирующих документов, уточ-нение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся метод аналогий и сравнений, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования, метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков [8, c. 217].

1.3 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о организациях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.