Современная мотивация труда

Введение:

Введение  
 
 
 
Актуальность изучения данной проблемы обусловлена тем, что на современном этапе развития технологий управления персоналом существует практическая необходимость выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы трудовой деятельности, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду в организации. Этим обусловлен выбор темы исследования:  
 
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.  
 
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, а в России - всего лишь 10% [5, 89]. Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности. Поэтому отечественным государственным структурам приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда. Руководители государственных предприятий любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.  
 
Объект исследования – процесс мотивации трудовой деятельности сотрудников органов таможни РФ.  
 
Предмет исследования – особенности мотивации труда государственных служащих  
 
Цель исследования – изучить особенности мотивации труда государственных служащих.  
 
Исходя из поставленной цели, объекта и предмета исследования будет целесообразным решение следующих задач:  
 
1.Изучить современные системы управления персоналом а системе государственной службы.  
 
2.Обосновать современные проблемы и задачи мотивации труда государственных служащих в Российской Федерации.  
 
3.Проанализировать организацию управления кадровой службы и механизм стимулирования трудовой мотивации сотрудников Московского западного таможенного поста.  
 
4.Определить проблемы мотивации труда сотрудников Московского западного таможенного поста.  
 
5.Разработать рекомендации по стимулированию трудовой мотивации сотрудников Московского западного таможенного поста.  
 
Гипотеза исследования: эффективное стимулирование труда сотрудников таможенных служб обусловлено профессиональной компетентностью штатного психолога таможенной службы и единоначалием управления кадровой политикой в органах государственной службы.  
 
Теоретическая база исследования: С. Вудворт, Э. Мэйо, Д. Мак-Келланд, Ф. Герцберг, А. Маслоу, А. Реан, Д. Каменский, Б.Л. Еремин, Т.Ю. Базаров и др.  
 
Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы, эксперимент, контент-анализ, статистическая обработка данных.  
 
Методики исследования: методика на выявление внешней мотивации к труду «Изучение видов стимулирования к труду»; изучение уровня внутренней мотивации по методике «Изучение стремления к достижению успеха»; изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала – методика «Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу».  
 
База исследования: западный таможенный пост г. Москвы.  
 
Практическая значимость нашей работы заключается в том, что результаты нашего исследования можно использовать в практической работе штатного психолога в органах таможни г. Москвы.  
 
Структура выпускной квалификационной работы: выпускная квалификационная работа состоит из введения, где отражена актуальность, сформулирована цель исследования и поставлены задачи исследования, намечены основные пути их реализации.  
 
В первой главе нами обобщены теоретические концепции управления персоналом, выделены основные мотивационные механизмы управления сотрудниками госслужбы.  
 
Вторая глава посвящена исследованию организационно-правовой структуры, анализу кадровой политики управления персоналом и изучению способов мотивации труда сотрудников западного таможенного поста г. Москвы.  
 
В третьей главе рассмотрены основные проблемы мотивации сотрудников таможни и разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников таможни.  
 
В заключении представлены выводы о проведенном исследовании и предложены рекомендации по совершенствованию мотивационных механизмов управления персоналом. Список литературы представлен перечнем литературных источников, использованные нами в дипломной работе. Приложение содержит практический материал к исследованию (графики, таблицы, методики исследования).

Заключение:

Заключение На основе анализа специальной литературы, мы считаем целесообразным, сделать  ряд выводов: Процесс возникновения  мотивации очень сложен и зависит  от конкретного человека, его индивидуальных личностных особенностей и той ситуации в которой он находится. Общепризнанно  и распространено, даже среди широких  кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [3, 360], которое с нашей точки  зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а  в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие  на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже). можно  сделать вывод, что на современном  этапе в государственной службе интересы руководства включают в  себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной моти¬вации персонала и  повышение его работоспособности. Кадры считаются самым ценным, что есть в любой организации  и постоянное мотивирование служебно-профессиональной деятельности государственных служащих на основе баланса интересов служащих и потребностей организации должно сопровождаться исследованием мотивов  и потребностей современного кадрового  корпуса государственной службы. Как уже отмечалось, мотивация  к труду определяется сложным  и постоянно меняющимся соотношением различных побуждений. В основе мотивов  как внутренних побуждений лежат  потребности и ценностные ориентации. Специфика мотивации персонала  государственных служащих России заключается  в том, что профессиональная деятельность государственных служащих имеет  мно¬жество составляющих и основывается не только на различных нормати¬вах, требованиях, предписаниях и т.п., но и на личностном отноше¬нии каждого  работника к своей профессии, их мотиваций, удовлетво¬ренности, видения  собственных перспектив и т.д. Организация  исследования трудовой мотивации проходила  на базе Московской западной таможни, пост Западный. Западный таможенный пост, как и сама Западная таможня. Западный пост таможни г. Москвы имеет большую  историю, но если рассматривать ее с 2001 года, с момента последнего месторасположения  поста, то это западный район Москвы - крупная железнодорожная развязка Кунцево-2. Пост имеет численность  личного состава -19 человек. Средний  возраст служащих 38 лет, средний  стаж непосредственной работы в таможенных органах каждого сотрудника- 10 лет. Анализ мотивационной среды таможенного  поста показал, что даже в рамках четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы  мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания, что, на наш взгляд, сказывается на работе поста в целом, создавая определенную неудовлетворенность трудовой деятельностью  среди сотрудников, на которых в  определенной мере влияет поведение  непосредственного руководства, что  приводит к снижению эффективности  труда. Подводя итог проведенному исследованию можно отметить, что в числе  важнейших приоритетов, стоящих  перед управлением таможенного  поста Западный г. Москвы является повышение  эффективности работы, внедрение  самых современных технологий по управлению персоналом и стимулированием  мотивации сотрудников госслужбы. Мы можем отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные  факторы, это негативное влияние  незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора  позволит значительно повысить эффективность  труда. Для этого мы организовали экспериментальное изучение мотивации  труда сотрудников таможенного  поста Западный г. Москвы. Исследование проводилось с сотрудниками в  течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 10 человек (отдел досмотра грузов). По результатам опроса сотрудников  отдела досмотра грузов западного таможенного  поста г. Москвы отметили, что в  отделе недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией сотрудников, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень  личной мотивации сотрудников; непрофессионализм  управленческих кадров. В связи с  этим нами были разработаны рекомендации по управлению кадровой деятельностью  штатного психолога в аспекте  мотивации труда сотрудников  западного поста таможни, которые  заключаются в обосновании способов улучшения мотивации труда сотрудников  западного таможенного поста  г. Москвы: проявление и реализацию разумной инициативы, материальное стимулирование, вовлечение персонала в процесс  управления, неденежное стимулирование и др. В заключение, хотелось бы отметить, что в связи с численностью состава таможенных органов, необходимо расширить штат психологов, это будет  способствовать эффективности стимулирования мотивации труда сотрудников

Мотивация персонала

Мотивация сотрудников является одним  из самых главных вопросов руководителей  и менеджеров по персоналу уважающих  себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и  профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения  всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных  рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного предствавления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так , а не иначе, и,как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный  менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации.Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчер-пывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое  влияние на теорию организации. 

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ

Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной г pynne, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой  человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система  приоритетов устраняет конфликты  между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в  самовыражении становится доминантной  ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

Теорию иерархии, возможно, лучше  всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смыс-ле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию:

этой теории. Но основные положения  схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее эти положения  служат основой для многих выводов  современной теории организации. 

ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)

Другой теорией мотивации, оказавшей  влияние на ученых, занятых исследованием  организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал  с исследования не того, как человек  действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории  человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление  к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или  достижении целей.

Потребность в достижении целей  может быть связана с несколькими  потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует  иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное  влияние на других) и что высокая  потребность в до-стижении целей  характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в  одиночку. Высокая потребность в  аффилиации (т. е. потребность в дружеских  отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях  приводить к неэффективности  работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что  руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию  последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для  высокой эффективности, что система  вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых  и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда [Д. Литвин и Р. Стрингер].

Хотя работа Макклеланда может  быть использована для улучшения  организационного климата, составной  частью ко-торого является мотивация  персонала, в его теории можно  оспаривать многое, в том числе  и слишком упрощенную классификацию  мотивов.

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ  ГЕРЦБЕРГА

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития  организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом  серии интервью с 200 инженерами и  бухгалтерами, которых попросили  подробно описать события, заставившие  их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные  эмоции, вызванные работой, связывались  с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с  такими внешними факторами, как условия  труда. С другой стороны, плохие условия  труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных  от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные  условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить не-удовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность  профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет  к неудовлетворенности. Следует  отметить, что удовлетворенность  и неудовлетворенность работой  не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и  неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит  перенести свое внимание на потребность  служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем  можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий  труда просто снимает неудовлетворенность.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИЙ)

Многие ученые - бихевиоралисты объясняют  производительность труда с помощью  теории ожиданий, согласно которой  именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом  каждого курса действий, придает  поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Подобно Курту Левину, В. Врум принимает  термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального  предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник Апредпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты перво-го уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.

Предположим, что ими будут:

Vm - валентность денег; Vp - валентность продвижения; Vg -валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны; Vc - ва-лентность высокого положения среди коллег; Vs - валент-ность сохранения места.

Стремится ли работник к высокой  эффективности, зависит от того, как  высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.

Пусть Ipm - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Ipp -осознавае-мая способность высокой эффективности труда приводить» продвижению по службе; Ipg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Ipc - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Ips - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

На основании модели Врума, V есть функция суммы

( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).

Чем больше эта сумма, тем более  вероятно, что человек будет мотивирован  на достижение высокой эффективности  труда.

Модель Врума предполагает, что  служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой  субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности  и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется  более гарантированным, но меньшим  результатом? Это зависит от его  отношения к риску.

Эта модель выявляет факт, о котором  часто забывают, - пока администрация  не показывает персоналу прямой связи  между желательным для нее  поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости  выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации. 

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда  на человека, характерного для теории X,а именно:

1. Средний человек от природы  ленив - он работает как мож-но  меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он  не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится  переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен  - легкая добыча для шарлатана  и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы  пассивными и не противодействуют  целям организации. Они стали  такими в результате работы  в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение  целей организации - все это  есть в людях, а не вкладывается  в них управлением. Обязанность  управления - помочь людям осознать  и развить в себе эти человеческие  качества.

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации.

Если администрация разделяет  взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что  к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей  могут ме-няться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вы-зывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь. 

Мотивирующие факторы, принципы

воздействия на мотивацию  людей 

Получение нового места  работы, а также изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом даже просто с экономической  точки зрения люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также  обязан понимать, что существует и  моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем  новую:

какой должна быть идеальная для  подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует  стремиться к чрезмерной специфичности  и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у  руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих  подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, то есть  приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как  важная и заслуживающая быть  выполненной;

-давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, то есть  должна существовать автономия  (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости  от эффективности его труда;

-приносить справедливое, с точки  зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, так  как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (табл. 5).

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и  определим, что они значат и как  влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей  к работе. 

Характеристика работы, по Хекману и Олдхему 

Основные параметры работы Основные психологические состояния Мотивация  работник; результаты работы

Разнообразие умений и навыков  Целостность работы Ощущение важности работы Ощущение ответствен- Высокая  внутрен рабочая мотивация Высокое  качество

Важность работы Автономия ности  за результаты Гордость за успешное завершение работы Высокое удовлет рение  от работы Малое количество п|

гулов, низкая те1

Обратная связь честь кадров Усилившаяся потре

ность персонала в пр фессиональном  рост 

Разнообразие умений и  навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных  действий при ее выполнении и которая  предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту ра боту так же хорошо, то она вряд ли будет  представлять для него ценность и  маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных на выков  работника не вызывает и потребности  в дальнейшем обу чении.

Существует также оптимальный  уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться  как скучная, а для другого  кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи  с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца  с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы

Это понятие оценивает степень  влияния выполняемой работы на жизнь  или работу других людей в организации  или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие  от рабочих, заполняющих скрепками  бумажные коробочки. При этом уровень  навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и  захватывающей, но люди бу-дут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не по-чувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия

Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет  чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применения конвейера) целостности  невозможна и автономия, так как  может произойти нарушение общей  координации выполнения отдельных  действий.

Величина уровня автономии зависит  от человека. Для любого служащего  существует свой оптимальный уровень  автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и  не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение  работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность  обратной связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной  работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы  работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность  обнаруживать недостатки самому, что  воспринимается гораздо легче, чем  если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры  являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда  работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора  вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходи-мости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет  внутренне мотивируемой. Хорошее  качество ее выполнения не будет создавать  ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.  
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность  человеку к самовыражению, заложенному  в его социальности.

Методы улучшения параметров работы

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффектив-ные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Далее мы рассмотрим возможные простые  из-менения работы, которые могли  бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать  сотрудничество и эн-тузиазм с  их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к его увеличению.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких  компенсаций со стороны самой  работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков. То есть нужно стремиться уделять  внимание сотрудникам с целью  публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним  задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые  выполняются разными людьми.