Современное понимание всеобщего менеджмента качества. Модель всеобщего качества

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

Бийский технологический институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«Алтайский государственный  технический университет им. И. И. Ползунова»

(БТИ Алт ГТУ)

Механический факультет

Кафедра «Производственная  безопасность и управление качеством»

Курсовая работа на тему:

«Современное понимание всеобщего менеджмента качества. Модель всеобщего качества. Основные принципы всеобщего качества. Системный подход в реализации всеобщего качества.»

по дисциплине «Всеобщее  управление качеством»

Бийск 2013 

Оглавление

Цели и задачи 3

Современное понимание  всеобщего менеджмента качества. 4

Основные принципы всеобщего качества. 6

Системный подход в TQM 22

Модель всеобщего  качества 26

Список использованной литературы 32

Цели и задачи

• Сформировать понимание современного всеобщего менеджмента качества.
• Определить основные принципы TQM.
• Раскрыть системный подход в реализации всеобщего качества.
• Показать модель всеобщего качества.

Современное понимание  всеобщего менеджмента качества.

TQM – философия всеобщего менеджмента качества, это интегрированный метод менеджмента организации, целиком ориентирующий ее деятельность на полную удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних) и общества в целом, охватывающий все процессы организации, вовлекающий в деятельность по непрерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленный на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации.

TQM преследует следующие цели:

• ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

 К основным составляющим TQM относятся:

• философские аспекты;
• система менеджмента;
• методология TQM.

Философские аспекты TQM объединены в три группы:

1.    Аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;
2.    Аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;
3.    Аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Системы менеджмента объединяют следующие подсистемы:

1. подсистему топ-менеджмента: лидерство; видение развития организации; разработку стратегии развития организации
2. подсистему управления;
3. подсистему обеспечения качества;
4. подсистему управления персоналом;

5.информационную подсистему. 

Методология TQM объединяет два направления:

•    методы решения проблем качества;

•    методы управления качеством.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) – контроль качества и Quality Improvements (QI) – повышение качества. Первый – контроль качества – поддерживает необходимый уровень качества, и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй – повышение качества – предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Основные принципы всеобщего качества.

В процессе развития TQM был сформулирован перечень важнейших принципов TQM, которые составляют основу его философии и которые необходимо учитывать при проведении всей управленческой деятельности. В этом смысле TQM может рассматриваться как основа философии управления организации, отраженная в его системной модели.

Рис. 1. Основные принципы концепции TQM

На рис. 1 представлен один из возможных вариантов перечня  принципов TQM, который можно рассматривать как общее ядро признанной модели TQM. Число этих принципов по различным источникам колеблется от 4-х до 14-ти и регулярно расширяется за счет дополнительно выдвигаемых в литературе принципов TQM.

1. Ориентация на потребителей и их удовлетворенность

С точки зрения менеджмента качества наиболее важными вопросами для  любой частной или государственной  организации являются: «Какова стратегическая цель функционирования и развития организации?» и «Кто наши потребители и каковы их основные запросы?».

В основе TQM лежит всемерная ориентация деятельности организации на наиболее полное удовлетворение существующих и ожидаемых потребностей (запросов) потребителей. Организация всецело зависит от своих потребителей и, поэтому, должна стремиться понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система менеджмента качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Поэтому ответ на вопрос, поставленный выше, является наиважнейшим при внедрении принципов менеджмента качества.

Системный подход к ориентации на потребителей (клиентов) и управлению, основанному на фактах и данных, начинается со сбора информации о существующих потребностях и ожиданиях потребителей различных групп, тенденциях их развития и прогнозирования этих тенденций. Все это относится к менеджменту качества в рамках маркетинга и направлено на исследование потребностей рынка.

С другой стороны, необходимо развивать  систему сбора и анализа информации о результатах деятельности организации, включив информацию об удовлетворенности потребителей, жалобы и претензии на качество продукции и т. п. Такая оценка удовлетворенности потребителей является необходимой для выполнения корректирующих действий в системе менеджмента и внесения изменений в планы развития методов управления организацией.

Практику анализа удовлетворенности  клиентов, их жалоб и претензий  ведут многие организации, не имеющие  системы менеджмента качества. Но в условиях применения принципов  TQM такая информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей, как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

2.Ведущая роль руководства

Руководители организации  устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также  способы реализации целей. Они должны создать в организации такой  микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3.Ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация

Методы менеджмента качества основываются на предположении, что достижение поставленных стратегических и тактических целей  возможно только при условии заинтересованности сотрудников организации в результатах своей деятельности. Заинтересованность проявляет потенциал сотрудников, направленный на решение проблем, который положительно сказывается на творческом уровне и производительности работы, повышая тем самым их вклад в успешное функционирование организации, т.е. создает положительную мотивацию сотрудников. Под мотивацией понимается совокупность взаимосвязанных мотивов (т.е. побуждений, желаний, потребностей), которые вызывают определенное поведение. Мотивировать – означает «влиять на мотивацию», то есть активизировать уже существующие мотивы посредством использования соответствующих стимулов. Речь может идти о влиянии на позицию личности с помощью внутренней мотивации или на ее поведение с помощью внешней мотивации.

Мотивация сотрудников может состоять в:

• повышении личных и профессиональных способностей и создании условий для их реализации;
• улучшении условий труда;
• повышении уровня оплаты труда;
• социальной защите и обеспеченности;
• улучшении качества руководства и др.

Концепции управления традиционно  предусматривают строгое разделение задач управленческой и исполнительской деятельности. Это отражается в разделении любой организационной структуры на многие уровни руководства и уровни исполнения. Традиционно управленческую деятельность берет на себя уровень руководства. Доля управленческой деятельности в общей деятельности уменьшается соответственно движению вниз по иерархическим уровням. Сотрудникам исполнительского уровня традиционно управленческая деятельность не поручается. В этом случае дальнейшее развитие организации остается исключительно в компетенции высшего руководства.

Как современный метод управления, TQM предусматривает использование творческого потенциала сотрудников всех уровней иерархии для дальнейшего развития организации, включая традиционно неиспользуемый потенциал сотрудников исполнительского уровня. Постепенно уходит в прошлое ситуация, когда высококвалифицированный специалист в полной мере использует свои творческие возможности и интеллект только тогда, когда это касается его личных дел. В организациях, использующих принципы TQM, в такие направления управленческой деятельности как, например, постановка целей, планирование, текущее управление, организация и улучшение, обязательно вовлекаются исполнители – специалисты и вспомогательный персонал. В связи с этим в ряде случаев говорится также о самостоятельных действиях сотрудников.

На практике принцип повышения  участия сотрудников в задачах  управления позволяет, кроме того, на основе организации работы, ориентированной на команду, добиться создания службы по сбору предложений по улучшению и организации групп по улучшению. В связи с этим большое значение имеют такие методы менеджмента, как метод непрерывных улучшений, статистическое управление процессами или группы качества. Методы менеджмента качества основываются на предположении, что успешная деятельность организации в большой степени зависит от поведения руководства по отношению к своим сотрудникам. Целью осуществления принципов менеджмента качества является руководство самостоятельными действиями сотрудников в духе политики, стратегии и целей организации. Управление становится тем значительнее для результативной деятельности, чем большее число сотрудников участвуют в постоянном развитии организации. Основной принцип следующий: чем лучше руководству удается сконцентрировать активность сотрудников на решение вопросов улучшения, тем быстрее организация достигает своих целей.

Качество поведения руководства, называемое также качеством управления, определяется из сравнения ожиданий сотрудников от поведения руководства и ощущений от фактического отношения администрации к ним и к делу. На практике можно улучшить отношение к руководству благодаря целенаправленным мероприятиям по подготовке и развитию менеджеров.

Общие цели любой организации состоят  в улучшении качества работы, качества рабочих мест, рабочей атмосферы.

Одним из современных методов менеджмента  качества для вовлечения сотрудников  в активную деятельность, прежде всего  по изменению и улучшению процессов, является «работа в команде». Для этого у персонала организации должны быть сформированы новые навыки и способности, т.е. речь идет об обучении персонала в широком смысле. При активном участии в решении проблемы, в проектах по улучшению или в процессе согласования и достижения совместных целей происходит интенсивное обучение на деловом уровне и уровне отношений.

Другое преимущество проявляется  при реализации результатов работы. Например, если задействованные в  некотором проекте сами участвовали в составлении рабочих документов, то они чувствуют себя ответственными за это и будут больше обращать внимание на действительное выполнение их содержания.

Команда – это группа людей, способных  к работе, действия и силы которых объединяются для совместного достижения целей. При этом члены группы совместно работают в условиях открытого и доверительного климата, ощущают свою работу как имеющую смысл, чувствуют себя ответственными за результаты и ассоциируют себя с командой.

Команды по улучшению работают либо в течение определенного времени  или ориентированы на решение  определенной проблемы (кружки качества, группы действий, команды по улучшению). В связи с управлением процессом, различные команды зачастую объединены и постоянно обмениваются информацией.

Команды по улучшению качества (а  также кружки качества, группы обучения, группы действия и т. д.) – организованные и созданные в организации группы, сначала большей частью принадлежащие к одной сфере деятельности, которые на добровольной основе самостоятельно преследуют поставленные перед собой цели. Они могут образовываться на любых иерархических уровнях и на всех этапах рабочих процессов.

Добровольное участие сотрудников  в организованной работе в группе дает им возможность применить их собственные (частью неиспользованные) способности и развить их в свою пользу, при условии того, что:

• сотрудник получает обширную информацию относительно его деятельности и о соответствующей проблеме;
• сотрудник принимает участие в процессе принятия решений;
• успехи отдельного сотрудника положительно оцениваются в группе;
• увеличивается взаимосвязь результатов собственной работы с результатами работы организации в целом;
• растут удовлетворенность работой и чувство собственной значимости.

4.Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы  и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия  состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные  подразделения и должностные  лица организационной структуры  предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются  посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода  структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным  бизнес-процессом и группой бизнес-процессов  являются показатели эффективности, среди  которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса;
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса;
• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5.Системный подход к управлению

Результативность и эффективность  деятельности организации могут  быть повышены за счет создания, обеспечения  и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном  подходе к управлению станет возможным  полное использование обратной связи  с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6.Непрерывное улучшение и инновации

Непрерывное улучшение является базовым  принципом TQM, который применяется на всех уровнях менеджмента и, прямо или косвенно используется при реализации всех других принципов TQM. Непрерывное улучшение обычно понимается как непрерывное улучшение качества продукции или услуг (continuous quality improvement – CQI) или как непрерывное улучшение рабочих процессов (continuous process improvement – CPI), хотя эти понятия тесно взаимосвязаны.

Приверженность идее непрерывного улучшения качества в организации  обычно инициируется высшим руководством, например, в виде разработки и утверждения  политики качества, содержащей стратегические цели и задачи организации и видение ее будущего на обозримую перспективу, разделяемые всеми сотрудниками.

Политика качества предоставляет  всем сотрудникам и всем участвующим  сторонам определенные полномочия по непрерывному продвижению шаг за шагом к поставленным целям. Процесс  улучшения обычно реализуется посредством инициации небольших краткосрочных проектов и работ, охватывающих все уровни и структурные единицы организации, которые вместе направлены на достижение провозглашенных стратегических целей и задач организации.

Процесс непрерывного улучшения определяется двумя важными факторами:

1. изучением соответствующих процессов, инструментов и технических приемов;
2. применением полученных знаний, инструментов и приемов на практике при реализации небольших проектов по улучшению.

Принцип непрерывного улучшения впервые  был сформулирован в 1939 г. Шухартом  и нашел практическое применение благодаря Э. Демингу. При этом последовательность действий должна соответствовать так называемому циклу Э. Деминга – «Планирование – Выполнение – Проверка – Действия (по улучшению)» («Р1аn – Do – Check – Act» или сокращенно PDCA-цикл) – никогда не заканчивающийся цикл, который реализуется на всех фазах рабочих процессов и на всех уровнях организации. Этот цикл, представленный на рис. 2, основан на простом предположении того, что для достижения непрерывного улучшения какого либо процесса необходимо спланировать этот процесс, выполнить намеченный план, сделать проверку и, проанализировав результаты, действовать ради улучшения.

Рис. 2.  PDCA

Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует принятому образу действий людей, он дает нам понятную и универсальную модель, которую мы можем использовать для постоянного улучшения качества. Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и улучшения практически всех рабочих процессов организации на всех уровнях менеджмента: стратегическом, процессном, проектном или персональном.

Не существует каких-либо строгих  правил выполнения этого процесса, хотя общая методология и содержание четырех его этапов сводится к  следующему:

1-й этап – Планирование (Plan). На основе общей стратегии организации и изучения запросов потребителей и других заинтересованных сторон устанавливаются конкретные цели и задачи некоторого рабочего процесса, функции или работы. При этом находят ответы на следующие вопросы:

• «Что собственно требуется и какие результаты необходимо получить?»
• «Какие изменения для этого нужно предпринять?»
• «Какими данными и фактами мы располагаем, и какая требуется дополнительная информация?»
• «С какими потенциальными препятствиями при этом можно встретиться?».

Ответы на поставленные вопросы  позволяют спланировать рассматриваемый процесс или работу, после чего переходят к этапу их реализации.

2-й этап – Выполнение (Do). Осуществляется реализация рабочего процесса или работы с внесенными изменениями в соответствии с планом, обычно в небольшом масштабе в виде некоторой тестовой процедуры с целью получения требуемой информации и данных о полученном эффекте от изменений.

3-й этап – Проверка (Check). Анализируются данные собранные в процессе «Выполнения» или после него и для того, чтобы узнать, что произошло в результате внесения изменений в процесс, подтверждают ли данные намеченный план, какие имели место несоответствия, что работает, а что – нет и т. д.

4-й этап – Действия (Act). На основе анализа полученных данных и результатов в процесс или работу вносятся те изменения, которые, как было установлено на этапе 3, действительно приводят к улучшению или предпринимаются так называемые корректирующие действия ради улучшения данного процесса или работы. После модификации процесса или работы цикл опять плавно переходит в фазу «Планирование», итерации продолжаются, расширяются наши знания о процессе и в него вносятся дальнейшие улучшения. В идеале этот процесс может продолжаться бесконечно.

7.Управление, основанное на фактах и данных

Этот базовый принцип TQM непосредственно связан с предыдущим принципом, так как обеспечивает практические механизмы непрерывного улучшения, и применяется на всех уровнях планирования и менеджмента организации.

Достаточно часто управление организациями, проектами и программами основывается на интуиции, внешних и внутренних субъективных влияниях, предчувствиях или политике организации. В настоящее время внешние и внутренние силы требуют исключения этого необоснованного и ненадежного подхода к управлению.

Управление, основанное на фактах и  данных, требует существенных изменений в принципах работы всех структур организации и на всех уровнях управления и подразумевает в первую очередь:

• выбор и обоснование качественных и количественных критериев достижения поставленных целей;
• разработку и внедрение механизма и процедур сбора информации и данных в рамках системы мониторинга организации;
• эффективный менеджмент процессов на базе комплексного использования различных методов и инструментов менеджмента качества для сбора, обработки, анализа данных и принятия соответствующих решений, основанных на фактах и данных;
• непрерывное улучшение качества рабочих процессов.

Таким образом, управление, основанное на фактах и данных, требует двух основных вещей. Во-первых, необходимо непрерывно или периодически собирать объективные данные таким образом, чтобы получаемая информация была достаточно полна и наделена (верна). Во-вторых, управление следует строить на основе анализа этой информации, а не на основе интуиции, традиций, предчувствий или других подобных необъективных факторов.

Управление, основанное на фактах и  данных, важно также и потому, что сотрудники, собирающие и использующие факты и данные, обеспечивают для  себя и для руководства единую основу для коммуникации и понимания  состояния дел, что было уже сделано и что предстоит еще сделать. Это способствует положительной мотивации сотрудников, пониманию ими, почему принимаются те или иные решения, и, и конечном счете, обеспечивает реализацию четвертого базового принципа TQM «Ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация».

8.Развитие корпоративного сотрудничества с партнерами

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины  и зрелости. Так как организация  тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности.

Согласно современной  трактовке TQM, поставщики и их потребители  рассматриваются как партнеры, чьи  процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут  использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.

Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи – основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс «поставщик – потребитель» и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды (побеждаем вместе). В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения.

9.Ориентация на результат и достижение целей

Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть долгосрочные и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели.