Современное состояние концепции управления цепями поставок

Содержание:

Введение.................................................................................................................2

1 Современное состояние концепции управления цепями поставок................3

1.1 Стратегии взаимоотношений  между партнерами в цепи поставок...7

2 Гипотезы исследования.................................................................................12

2.2 Описание исследования........................................................................15

3 Результаты исследования............................................................................26

Заключение.....................................................................................................31

Список используемых источников................................................................32

Введение

Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой — требует серьезного развития концептуальной основы данного направления. Цель данной работы — исследовать стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок как основу концепции управления цепями поставок. В работе  рассмотрены стратегии взаимоотношений и проанализированы эмпирические данные российских компаний.

Ключевые слова: маркетинг взаимоотношений, управление цепями поставок, стратегии взаимоотношений.

Маркетинговый подход к управлению цепями поставок дает возможность повышать цену предложения вслед за увеличением ценности и требует дополнительного изучения данного процесса, что, в свою очередь, должно привести к коренной реорганизации подхода к управлению цепями поставок. Для решения этого вопроса требуется понимание природы взаимоотношений внутри цепи поставок.

Основной целью работы является исследование стратегий взаимоотношений в цепи поставок на основе эмпирического материала в рамках теоретического подхода, представленного в статье. Для реализации целей необходимо будет также решить следующие задачи: 1) показать, что маркетинговый аспект является доминирующим в эволюции концепции управления цепями поставок; 2) исследовать природу взаимоотношений в цепи поставок; 3) подтвердить теоретические выводы, опираясь на эмпирическую базу.

1 Современное состояние  концепции управления цепями  поставок

В последние два десятилетия управление цепями поставок является динамично развивающейся концепцией и одновременно одной из самых распространенных управленческих стратегий. Повлияв на практику и теорию бизнеса в значительной степени (вплоть до предположения о смене конкурентной парадигмы: «новая конкурентная парадигма заключается в том, что друг с другом конкурируют цепи поставок, и успех компании будет зависеть от того, насколько хорошо она управляет отношениями в цепи поставок», концепция управления цепями поставок сама коренным образом эволюционировала и сейчас находится на очередном этапе своего развития.

Изначально управление цепями поставок трактовалось как координация потока материалов от поставщика к производителю и далее — через каналы распределения к конечному покупателю. В дальнейшем координация развилась до интеграции ключевых бизнес-процессов, а участники цепи стали принимать во внимание потребности конечного клиента. Большинство работ по исследованию цепей поставок сосредоточено на решении вопроса: как сделать цепь поставок более «бережливой» либо более «гибкой». «Бережливый» подход к цепи поставок подразумевает сокращение издержек за счет уменьшения объема товарных запасов, активного применения практики поставок «точно в срок», снижения производственных издержек посредством совместного планирования и т.п., что является эффективным решением, например, для стандартизированной продукции. «Гибкий» подход к цепи поставок, наоборот, эффективен для модных продуктов с высоким показателем колебания спроса. «Гибкая» цепь поставок оперативно реагирует на изменения спроса, причем как на количественные, так и на качественные его параметры.

Таким образом, в классическом представлении управление цепями поставок имеет своей приоритетной целью эффективное обслуживание спроса, однако не в состоянии решить ключевую задачу маркетинга — выявить, в чем заключается ценность потенциального предложения для конкретного сегмента (или даже для конкретного клиента в идеальном случае), и реализовать данное предложение максимально эффективным способом. Традиционная эффективная цепь поставок как таковая не увеличивает ценность для потребителя или его удовлетворенность. Этот тезис можно считать убедительным, если абстрагироваться от предположения, что ценность для клиента есть отношение совокупной выгоды и совокупных затрат, поэтому, снижая цену для клиента за счет эффективной работы цепи поставок, ценность предложения растет.

При этом сложно не согласиться с тем, что абсолютный прирост ценности может иметь место только тогда, когда клиент получает уникальный продукт с ценными для него характеристиками (функциональность, качество и т.п.). Для этого необходимо «вовлекать потребителей в процесс сопроизводства, и их отношения с производителем должны быть взаимозависимы».

Технологический, логистический и другие аспекты развития концепции управления цепями поставок не могут привести к решению задачи по абсолютному увеличению ценности, так как их логика состоит как раз в минимизации затрат с сохранением данного уровня обслуживания клиентов. Поэтому ответ на вопрос о том, как увеличить ценность для конечного клиента, может быть найден в интеграции маркетинга и управления цепями поставок — феномена, получившего название управления цепями спроса. Этот подход заключается в совершенно противоположной логике, нежели управление цепями поставок, ведь потребитель в данном случае является исходной точкой, а не конечным пунктом. В работе Дж. Хейккиля приводится модель управления цепью спроса, в которой удовлетворение клиентов положительно связано с взаимоотношениями.

Необходимость создания дополнительной ценности, а не просто эффективного обслуживания спроса, детерминирована изменением роли потребителя в совершении трансакции. Потребитель приобретает в настоящее время почти неограниченный информационный доступ, что позволяет ему снижать информационную асимметрию. Кроме этого, усиливается конкуренция, исчерпываются возможности снижения издержек, стремительно развиваются инновационные технологии. Глобализация экономики и разрушение торговых барьеров приводят к тому, что ни одна, даже крупная, транснациональная компания не находится в безопасности, и ей может составить конкуренцию относительно маленькая фирма.

     Маркетинговый  подход был важен всегда. Так, в монографии М. Кристофера еще  в 1998 г. управление цепями поставок  определяется как «менеджмент  сети организаций, которые вовлечены  через нисходящие и восходящие  связи в различные процессы  и виды деятельности, которые  создают ценность в виде продуктов  и услуг в руках конечного  потребителя» . Утверждение об ориентации компаний в цепи на конечного клиента можно найти и в определениях других исследователей. Однако существует разница в ориентации цепи поставок на клиента и выстраивании цепи поставок от клиента. Цепь поставок, т.е. «три или более организации, напрямую вовлеченные в восходящие или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансовых средств и информации от источника к клиенту», состоит из множества дуальных взаимоотношений между партнерами (продавец — покупатель), где одна сторона выступает в качестве покупателя, а другая — продавца. И хотя прямо или косвенно все участники цепи ориентируются на конечного клиента, приоритетными для продавца будут потребности его непосредственного покупателя, а не конечного клиента, и чем «дальше» от конечного клиента находится продавец, тем значимее будет этот приоритет. Отличие маркетингового подхода заключается в том, что здесь клиент выступает активным участником цепи, вовлеченным в процесс сопроизводства и являющимся единственным носителем латентной информации о ценностных характеристиках конечного продукта. Фирмы в традиционной цепи поставок получают выгоду от экономии на издержках (например снижения запасов, в том числе за счет лучшей информационной системы), а в маркетингово-ориентированной цепи — и от создания большей ценности.

Задачей управления цепями поставок с учетом современных тенденций становится не просто эффективное обслуживание спроса, а создание большей ценности для потребителя, что является «наиболее успешной конкурентной стратегией». Заметим, что, пожалуй, лучшей конкурентной стратегией выступает стратегия, ведущая к монопольному положению компании на определенном рынке/сегменте рынка, тогда ценность играет второстепенную роль, однако на высококонкурентных рынках создание и донесение ценности является приоритетной задачей. На текущий момент вопрос интеграции управления цепями поставок и маркетинга имеет некоторое количество успешных практических примеров, но до сих пор остается неразвитым в теоретическом плане, тем более что нет подтверждения теоретических наработок эмпирическими исследованиями. Для разрешения этих вопросов мы изучили природу взаимоотношений между компаниями в цепи поставок и попытались проверить свои гипотезы на эмпирическом материале российских компаний.

1. 1 Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

Важнейшими аспектами при исследовании управления цепями поставок являются стратегии взаимоотношений между парами компаний в цепи. Несмотря на то что, инвестируя в специфические активы, в частности в информационную инфраструктуру цепи, компания вступает во взаимоотношения сразу со всеми участниками, торговые взаимоотношения остаются только между парой «продавец — покупатель». В любом случае понятия «управление цепями поставок» и «маркетинг взаимоотношений» сильно взаимосвязаны: так, в своей работе С. Мин и Дж. Ментцер доказывают, что «маркетинговая концепция, маркетинговая ориентация, маркетинг взаимоотношений и управление цепями поставок не являются отдельными областями, а, наоборот, неразрывно связаны».

Природа взаимоотношений давно является предметом пристального изучения со стороны представителей различных теорий: экономических (теория отраслевых рынков, теория трансакционных издержек, неоинституциональная экономика, теория агентских отношений и др.), социологических и социально-психологических (теория ресурсной зависимости, социология организаций, теория социальных сетей и т.д.), биологических (экология популяций и др.). В сфере теории промышленного маркетинга присутствует множество частных концепций и моделей представителей различных школ: североамериканской (классификация отношений между компаниями с точки зрения центральной компании., британской (модель шести рынков), североевропейской (модель 30R) и др. В нашем исследовании мы сосредоточились только на отношениях в цепи поставок, т.е. на производственно-торговых взаимоотношениях.

Мы полагаем, что отношения между двумя партнерскими компаниями носят конфликтный характер. Термин «конфликт» используется в том же смысле, в котором его применяет Т. Шеллинг , т.е. не как патологическое состояние отношений между субъектами, которое необходимо «излечить», а как род соперничества, участники которого пытаются «победить». Партнеры всегда пытаются «победить» и получить единственный выигрыш — прибыль, для чего отстаивают свои интересы. Интересы в конфликте не могут быть абсолютно однонаправленными, ведь в таком случае если задача одной компании — максимизация прибыли, то задачей второй должна была бы стать минимизация прибыли, что возможно только в искусственной ситуации (оппортунистическое поведение) в краткосрочном периоде (например, целенаправленного разорения фирмы). Абсолютно разнонаправленные интересы в конфликте также не могут иметь место, даже в краткосрочном периоде (никакого партнерства в ситуации, когда компании стремятся взаимно разорить друг друга, т.е. в условиях прямой конкуренции, быть не может). Иными словами, главным условием взаимодействия является выигрыш каждого из партнеров, который должен быть выше, чем в ситуации отсутствия взаимодействия.

 
Рис. 1. Модель конфликта между партнерами Примечание: С — общие затраты продавца; С' — затраты продавца, скорректированные на величину дополнительных издержек; V — полная ценность покупателя; V' — затраты покупателя, скорректированные на величину дополнительных издержек. Соглашение о цене лежит в диапазоне от С до V'.

На рис. 1 изображена ситуация, демонстрирующая конфликт вокруг прибыли между парой «продавец — покупатель». Каждый из партнеров будет стремиться установить цену исходя из своих интересов (продавец — в сторону увеличения, покупатель — уменьшения). В реальной ситуации компании сталкиваются с еще большим количеством условий, самые распространенные из которых — условия поставок, оплаты, страхования и контроля качества продукции. Данные издержки могут быть распределены в разных пропорциях между сторонами, также на контрактной основе может быть привлечена третья сторона. Дополнительные издержки несет та сторона, которая оценивает эти издержки как более низкие. Так, издержки по пользованию кредитом (независимо от того, имеет ли он форму денежного кредита в виде предоплаты или товарного кредита в виде отсрочки платежа) должна нести та компания, для которой стоимость денег меньше; аналогично и с другими издержками. В рассматриваемой нами гипотетической ситуации очевидно, что издержки выгоднее нести покупателю (при допущении, что издержки нельзя разделить или передать третьей стороне)2. В результате остается нераспределенная прибыль, которая рассчитывается как произведение величины разницы ценности для покупателя V и затрат поставщика С и объема поставки AE. На рис. 1 она представлена выделенным цветом прямоугольником.

В случае, когда компании делят прибыль на основе факторов рыночной силы, отталкиваясь от «отправной цены», будем использовать понятие «конкурентная стратегия взаимоотношений». В этом случае стороны несут относительно небольшие издержки и на втором шаге (при повторной закупке) фактически становятся перед тем же выбором, т.е. затраты на смену поставщика являются минимальными — не блокируют возможность покупателя сменить этого поставщика. Таким образом, компании открыто соревнуются (конкурируют) за прибыль, что и дало название данной стратегии.

Концепция управления цепями поставок устроена таким образом, что компаниям для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.п. Другими словами, чтобы получить экономию на эффекте производности спроса, партнерам необходимо инвестировать значительные средства в переговоры, информационную систему, обучение персонала, переналадку оборудования и т.п. Поэтому постоянные издержки в цепи поставок выше, а переменные — ниже. На рис. 1 С" отражает положение отправной цены компании в управляемой цепи поставок при данном уровне продаж, а также постоянных и переменных издержек.

Распределение прибыли в кооперативных и конкурентных взаимоотношениях экономически эффективно, т.е. нет каких- либо факторов (как, например, политическая сила), которые могут принудительно установить цену и перераспределить прибыль. Однако между компаниями могут существовать и взаимоотношения, которые мы будем назвать командными. Командные отношения могут возникать тогда, когда у компаний есть общий собственник (или в случаях группы компаний, холдинга, отделов внутри одной компании, существования единого акционера, имеющего право влиять на решения, дружеских отношений собственников и т.п.) либо имеет место оппортунизм менеджеров.

Цепь поставок — последовательность дуальных взаимоотношений между компаниями, которые могут придерживаться кооперативной, конкурентной или командной стратегии взаимоотношений. В цепи поставок, где дуальные отношения конкурентные, каждый игрок ориентируется на своего непосредственного клиента, и с точки зрения теории игр ему абсолютно не важно, как ведет себя конечный потребитель. Если мы говорим о кооперативных отношениях, то стратегии конечного клиента важны, и их необходимо учитывать.

2 Гипотезы исследования

Каждая из стратегий взаимоотношений характеризуется определенными критериями. Обычно исследователи выделяют следующие критерии кооперативных (конкурентных) отношений: наличие ключевого поставщика (множественный сорсинг); тенденция к снижению числа поставщиков для выстраивания долгосрочных взаимоотношений с одним из поставщиков (отказ от снижения числа поставщиков для избежания зависимости); критический объем закупок у ключевого поставщика (активный поиск новых поставщиков); ключевой фактор решения о покупке — качество (цена и качество).

 
Рис. 2. Стратегии взаимоотношений Примечание: Множество ситуаций отношений располагается на плоскости ABC. Если в отношениях между компаниями вообще не присутствует неэффективное распределение, то классификация их отношений располагается вдоль линии AB. А — ситуация полностью конкурентных отношений, когда компании работают, практически случайно выбирая партнеров, возможна только в мире с отсутствующими трансакционными издержками; B — ситуация полностью кооперативных взаимоотношений, когда компании фактически работают от дополнительной прибыли, которая возникает в результате взаимоотношений, также не может иметь места в мире с положительными трансакционными издержками; C — ситуация оппортунистического поведения, вся прибыль перераспределяется экономически неэффективно («одноразовые» трансакции между независимыми компаниями или иерархически управляемые трансакции). 1 — ориентация на конкурентные отношения. Наиболее распространенные взаимоотношения порождают проблему информационной асимметрии; такие отношения часто подразумевают, что есть доминирующий партнер, обладающий большей рыночной силой; 2 — ориентация на кооперативные отношения (практически полностью решается проблема информационной асимметрии с помощью единого интегрированного информационного пространства); 3 — возможное оппортунистическое поведение в отношениях между партнерами.

Важнейшей характеристикой управления цепями поставок является интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи . Менее важные — интегрированный процесс стратегического планирования, единое интегрированное информационное пространство, совместное планирование и исследование спроса (т.е. показатели этих критериев будут высокими для кооперативных отношений). Объяснение этому достаточно простое — компаниям для интеграции необходимо доверие, мерилом которого выступают специфические инвестиции в вышеуказанные сферы. Взаимоотношения между компаниями, где, например, принято совместное стратегическое планирование, уже не могут оставаться независимыми, т.е. конкурентными. Сама постановка вопроса предполагает, что на втором шаге компании будут прежде всего ориентироваться друг на друга при принятии решений.

Критерием типа стратегии выступает уровень развития способностей, которые можно классифицировать следующим образом:

1) общий уровень развития  способностей;

2) интенсивность развития  способностей;

3) экономическая роль  закупок. Распределение компаний  по двум базовым критериям (тип  стратегии и уровень развития  способностей) даст нам в дальнейшем  основания исследовать характеристики  каждого из выделенных в результате  проведенного исследования кластеров.

Изучив вышеуказанные критерии, мы сформулировали следующие гипотезы:

1. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии и уровнем  развития организационных способностей: возможно разделить компании  на кластеры в зависимости  от характеристик их стратегий  и уровня развития способностей.

2. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии, уровнем развития  организационных способностей и  уровнем централизации в компании: более высокий уровень централизации  характерен для компаний определенного  кластера. Мы предполагаем, что компании, которые не обладают достаточными  способностями в области управления  закупками и выбрали конкурентную  стратегию взаимоотношений, будут  строить относительно более централизованные  закупочные системы для сокращения  издержек.

3. Существует зависимость  статуса закупок от выбранной  стратегии и уровня развития  организационных способностей. Статус  закупок будет тем выше, чем  сильнее компания зависит от  каждой отдельной сделки.

4. Существует зависимость  финансовой роли закупок от  типа выбранной стратегии. Финансовая  роль закупок, как и статус, будет  тем выше, чем сильнее компания  зависит от каждой отдельной  сделки. Мы предполагаем, что финансовая  роль закупок будет выше в  компаниях, выбравших конкурентную  стратегию взаимоотношений.

5. Существует положительная  взаимосвязь между выбранным  типом стратегии, уровнем развития  организационных способностей и  способом основания компании, а также размером компании. Размер компании является одним из тех факторов, которые не зависят от выбранной стратегии и способностей, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Мы предполагаем, что только большая компания может позволить себе полноценное обучение сотрудников, которое, в свою очередь, повышает способности компании в целом.

1.2 Описание исследования

В исследовании участвовали респонденты из 208 компаний, представлявших 17 регионов России. Компании из Санкт-Петербурга составляли 19%, из Москвы — 14%, из других регионов — от 1 до 6% выборки. Наибольшая доля компаний (15,9%) относится к розничной и оптовой торговле — 10,6 и 5,3% соответственно. В целом в выборку попали все основные отрасли: машиностроение (9,1%), приборостроение (4,3%), пищевая (11,5%), лесная (6,7%), легкая (9,1%), химическая промышленность (1,9%), информационные технологии и телекоммуникации (7,7%), металлургия (2,9%), строительство (8,7%).

Размер компаний устанавливался по двум основным критериям: численность персонала и объем продаж. С точки зрения численности персонала большинство компаний представляет собой средние по размеру организации — 67,8% компаний с количеством работников от 70 до 500 человек. Доля крупного бизнеса (с численностью персонала более 1000 тыс. человек) в выборке составила 20% .

Распределение компаний по объему продаж (данные 2014 г.) представлено на рис. 3.

 
Рис. 3. Распределение компаний выборки по объему продаж

Более 55% компаний имеют объем продаж менее 200 млн руб.

Среди прочих характеристик выборки необходимо отметить, что на частные (негосударственные) компании приходится почти 98% компаний. 39,9% компаний занимает долю рынка менее 15% (их них 18,3% — менее 5%). 21,6% компаний занимает от 16 до 25% рынка. 63,5% компаний было образовано после 1990 г. В целом выборка не является репрезентативной, однако позволяет сделать некоторые выводы.

Для анализа данных и определения кластеров по выбранным характеристикам была применена процедура кластерного анализа. В результате анализа были определены четыре основных кластера, описывающие компании выборки (табл. 1). Полученные кластеры позволяют разделить компании выборки на группы, которые наиболее полно соответствуют двум критериям:

а) характеру закупочной стратегии компании (конкурентной или кооперативной);

 б) уровню развития  способностей компании в области  закупок и стремлению компании  сохранить лидерство в этой  области (высокий или низкий). С  точки зрения цели данной статьи  наиболее важным для дальнейшего  обсуждения критерием является  тип закупочной стратегии. Выделенные кластеры разделяются по критерию «тип закупочной стратегии» — кластеры 1 и 2 представляют компании скорее с конкурентным типом стратегии, а кластеры 3 и 4 позволяют предположить, что для компаний, вошедших в них, более типичен кооперативный тип закупочной стратегии (табл. 1). Разделение произошло по ряду критериев, таких как предпочтение проведения закупок у нескольких поставщиков, поддержание широкой базы поставщиков и регулярный поиск новых поставщиков. Конкурентная стратегия позволяет компании поддерживать конкурентные отношения с выбранными поставщиками, сохраняя возможность отстаивать свои интересы и баланс силы за счет недопущения зависимости от одного ключевого поставщика. Выгоды данной стратегии очевидны, а недостатки могут быть связаны со спецификой компании и производимой продукции или услуг, а также с особенностями рынка поставщиков. Так, например, чем больше вес и значимость закупаемых компонентов или продуктов для качества конечной продукции, тем менее выгодным будет следование конкурентной стратегии закупок в случае значительных различий в качестве продукции между поставщиками. В работе Н. Кэмпбелла отмечаются следующие факторы, характеризующие ту или иную стратегию:

·  связанные с особенностями продукта: частота закупок, затраты на переключение и сложность продукта;

·  связанные с характеристиками отрасли: концентрация отрасли, количество альтернативных поставщиков, интенсивность конкуренции, темп технологических изменений и др.;

·  связанные с особенностями компании: относительный размер, предпочитаемый стиль взаимодействия, централизация закупок и др.;

·  индивидуального уровня: степень знакомства между партнерами, предпочитаемый стиль взаимодействия, важность закупки/партнера, восприятие риска и др.

Таблица 2. Результаты кластерного анализа