Современные методы мотивации персонала организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего 

профессионального образования  

Кафедра «Экономика и управление» 
 

                                           Курсовая работа защищена

                                           с оценкой 

                                           Руководитель,

                                            к.э.н., доцент

                                           ___________

                                           ____.____.2010 
 
 
 

Современные методы мотивации персонала  организации  
 

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент» 
 
 
 
 

Нормоконтролер Работу выполнил

к.э.н., доцент студент гр.

_________ __________

____.____.2010 13.10.2010 
 
 
 
 

2010

Реферат

       38 с.,   3 рис.,   1 табл.,   14 источников.

      МОТИВАЦИЯ, МЕТОДЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМОНЕТАРНОЙ МОТИВАЦИИ, ГРЕЙДЫ, BSC (BALANCED SCORECARD) и KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS).

     Объектом  исследования являются современные методы мотивации персонала организации.

     Предметом исследования является проблема эффективности мотивации персонала в организации.

     Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в современных условиях.

     В процессе работы проводился анализ применяемых  методов мотивации на различных предприятиях России и Европы.

     В результате исследования были разработаны  советы  по совершенствованию методов  мотивации. 

Содержание 
 
 

Введение 
 
 

     В современном менеджменте все  большее значение приобретают мотивационные  аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это стимулировать деятельность сотрудников компании, для достижения стратегических задач, стоящих перед ней.

     Особенностью  управления персоналом в условиях рынка  является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система  стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

     Проблема  мотивации является наиболее актуальной в современном менеджменте. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии. Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

     Актуальность  темы определяется тем, что эффективная  мотивация персонала является одним  из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке, так как большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала зарубежных стран.  

     Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в современных условиях.

     Исходя  из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть современные методы мотивации;
• изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;
• изучение  применяемых методов мотивации персонала    организации;
• рассмотреть конкретные примеры успешного мотивирования персонала в организации

• разработать практические советы успешного мотивирования

     персонала;

• обосновать  самостоятельно сформулированные предложения;

     В процессе написания работы была изучена  следующая литература: различные  учебно-практические пособия, статьи журналов, сведения сайтов Интернет.

1. Методы  мотивирования персонала и их практическая значимость

1. Понятие и  классификация методов мотивации  персонала

     Методы  мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

     Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 1). Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему. [1] 

Таблица 1 – Классификация методов мотивации  

2. Методы  материальной мотивации

     Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты (например, абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию).

     ОПЛАТА  ТРУДА. Наиболее эффективным методом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

     ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. 

     В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

     ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации  наиболее распространен в сфере  торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок  работника не имеет четко обозначенного  предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

     БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная  сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

     Бонусы  могут быть не только личными, но и  командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При  начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

     Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

3. Методы  нематериальной мотивации

     Основная  сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного  коллектива необходима определенная корректировка  стандартных схем. Существуют общие  принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

     Наиболее  простые схемы применимы к  работникам низшего звена, выполняющим  какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности  сотрудника растут требования к эффективности  его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

     Нематериальная  мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

     Цель  нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

     Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К  адресной нематериальной мотивации  относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

     К безадресной мотивации относится  проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы (рис.1).

     Рис. 1 – Состав льгот, предоставляемых  организациями (в%)

     (по данным исследования ROMIR Monitoring, апрель 2007 г.) [2] 

     К методам нематериальной мотивации  можно отнести создание оптимальных  условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного  оборудования, создание удобных рабочих  зон для персонала, улучшение  дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. [3]

     Подводя итоги, можно сделать абсолютно  очевидный вывод о необходимости  использования методов как материального, так и нематериального поощрения  для успешной деятельности любой  бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний  день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

     К основным недостаткам применяемых  методов нематериальной мотивации  можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими  работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. Дополнить или изменить существующую мотивацию на предприятии способны современные подходы, такие как грейдинг (в материальной части оплаты труда), сбалансированная система показателей на основе KPI (в переменной части оплаты труда) и современные тенденции в области нематериальной мотивации. Тонкости каждого подхода разберем в следующей главе.

2. Современные подходы к мотивации персонала

1. Грейдирование как инструмент мотивации персонала

     На  современном этапе развития рынка  конкуренция перешла из области  продуктов, услуг и технологий в  область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

     Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для  бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рис.2). 

Рисунок 2 – Оценка труда специалистов 

     В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это  необходимый инструмент организационного планирования, мотивирования и управления затратами на персонал.

     Суть  грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются «вилка» оклада и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

     Система грейдов была создана в США, где  в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального  профиля исходя из универсальных  критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.