Современные методы оценки персонала

 

Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

  1. Цели и методы оценки управленческого персонала…...4
    1. Оценка управленческого персонала: цели и подходы………………...4
    2. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии……………………………………………………………...9
  2. Виды и методы оценки персонала………………………….....13
    1. Количественные методы оценки: экспертные оценки………………..13
    2. Качественные методы оценки………………………………………….15

Заключение…………………………………………………………………….22

Список  использованных источников………………………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Изменения в политико-экономической жизни  страны, а также такие экономические  факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения  новых технологий, появление личной ответственности руководителей  организаций, привели к тому, что  резко повысилась необходимость  в современных и квалифицированных  менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

     Менеджеры - это одна из самых «дорогих»  групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому  руководство компаний заинтересованно  в оценке менеджмента как в  демонстрации результатов своих  вложений.

     Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и  имеет практическую значимость.

     Целью написания данной работы является исследование современных методов оценки управленческого персонала предприятия.

     Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

    •    проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;
    • описать, методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике;
    • проанализировать результаты оценки.
  1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
    1. Оценка управленческого персонала: цели и подходы
 

     Оценка  менеджеров имеет особое значение в  силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

     Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы  раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать  недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени  соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

     Оценка  должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей  творческой деятельности, быть связанной  с проблемами профессионального  совершенствования работника и  перспективами его профессионального  роста.

     Лучший  способ переориентировать работника  с обесцененных представлений о  некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это  организованное обучение работника.

     Ситуационный  подход к оценке руководителей - принцип  анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

     Главная особенность ситуаций состоит в  том, что одни и те же ситуации могут  возникать на совершенно различных  объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

     В процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

     В качестве основного способа выявления  актуальных ситуаций предлагается социологический  метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

     Деятельностный  подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

     Примером  первого является подход, опирающийся  на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

     Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для  решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

     Сущность  второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

     Оценка  труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и  оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

     Оценка  процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать  нормативный подход, что даст возможность  как бы алгоритмизировать и сам  процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

     Второй  результат оценки труда непосредственно  по деятельности представлен в подходе  к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности.

     Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки  оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

     Есть  попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

     В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и  предполагаемый материализованный  результат деятельности. И если оценивать  стороны труда, связанные с возможностями  продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное  представление о тех результатах  деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между  тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

     Чаще  всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым  им коллективом заданий. Но такие  показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс  выполнения заданий.

     Третий  вариант оценки непосредственно  по деятельности включает в себя и  процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

     Важнейшим требованием к такой единице  анализа является сочетание и  процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы  отразить в себе деятельность, связанную  с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.).

     Что касается целей и конкретных методов  работы с персоналом, то они  во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации  различных типов, форм собственности  и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

     "Открытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальное привлечение  нового персонала и дает возможность  быстро обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует  высоких затрат на их отбор  при приеме на работу, высоких  издержек при увольнении, не дает  возможности формирования корпоративного  духа и чувства причастности  к фирме.

     «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

     Существенное  влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

     Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

    • диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
    • изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
    • аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
    • широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

     В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при  оценке персонала:

    • сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
    • использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
    • индивидуальная диагностика с целью профориентации.
 

1.2 Система и методы оценки управленческого персонала

на  предприятии 

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты рекомендуют  создавать основу для такой системы  в шесть этапов:

    • установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
    • выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
    • обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
    • вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
    • обсудить оценку с работником;
    • принять решение и задокументировать оценку;

     Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США  этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

    • комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
    • коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
    • подчиненные оцениваемого;
    • кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
    • самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
    • использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

     Основным  из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного  развития работника и тогда лучше  использовать оценку начальником своих  подчиненных в сочетании с  другими методами.

     Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и  достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно  важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным  можно отнести метод коллективного  обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью  отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

     Достаточно  распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника  и руководителя применяют метод  образца, когда кандидат на должность  сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного  эталона.

     В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и  зарубежной практике управления условно  различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

     К группе качественных методов обычно относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

     Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

     К количественным методам относят  все методы с числовой оценкой  уровня качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов  и балльный.

     Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет  оперативно производить расчеты  и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так  как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

     К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. 
 
 
 

  1. Виды  и методы оценки персонала
    1. Количественные методы оценки: экспертные оценки

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок.

     Экспертные  оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера  или кандидата на выдвижение. Они  проводятся  на основе обработки  специальных анкет, которые заполняют  на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя  оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:

    • способности (выявления профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
    • опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности);
    • качество профессиональной деятельности (устремленность в будущее, план должностного продвижения);
    • развитие (для оценки   черт характера и их совершенствования).

     При этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

    • способность организовывать и планировать труд;
    • профессиональная компетентность;
    • сознание ответственности за выполняемую работу;
    • контактность и коммуникабельность;
    • способность к нововведениям;
    • трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не удовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и планировать труд":

     "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

     "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

     "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

     "4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

     "5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.

     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Например, по шести  указанным выше критериям могут  быть приняты определенные значения.

     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата  на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат заместить должность в  аппарате управления. Наибольшая возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при  определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи  со стажем работы. 

    1. Качественные  методы оценки
 

     Оценка  по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

     Различие  методик связано с используемыми  способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями  черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет  оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая  характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

     Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за рубежом позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

     Используемые  перечни качеств в слабой степени  привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам  руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

     Оценка  на основе анализа  труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

     В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается  работа управленца, а затем оценивается  его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность  элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

     Основу  методики составляет представление  об управленческих ситуациях как  единицах анализа труда управленческого  работника, однако именно их структура  остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми  ресурсами, неукомплекгованность подразделения  персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем  управления.