Современные методы реструктуризации

Курсовая работа

по предмету: «Теоретические основы реструктуризации»

на тему: «Современные методы реструктуризации»

Содержание

Введение

Достижение устойчивого развития успешных предприятий и восстановление устойчивости предприятий, находящихся в неплатежеспособном состоянии, является одной из наиболее актуальных проблем текущего периода развития российской экономики.

Несмотря на различия в специфике отдельных направлений деятельности предприятий, общая цель их работы заключается в обеспечении долгосрочной, стратегической устойчивости предприятий, что означает увеличение рыночной стоимости, улучшение финансовых показателей его деятельности, соответствие научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития.

Одним из основополагающих факторов достижения стратегической устойчивости предприятия в рыночной экономике является плановая реструктуризация предприятий.

Если предприятие не развивается, то его возможность по эффективной  адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость предприятия падает. Эффективная  реструктуризационная политика является главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.

Затянутость массового старта реструктуризации отечественных предприятий (почти десятилетие), низкая эффективность пилотных проектов, а главное - стремление предприятий скрыть от надзорных и фискальных органов реальные шаги и мероприятия структурных преобразований привели к тому, что до настоящего времени методология реструктуризации отечественных предприятий не является устоявшейся и требует научно-практической доработки. 

Актуальность предпринятого исследования заключается в том, что в результате совершенствования методики реструктуризации может быть решена практическая задача преодоления и дальнейшего предотвращения кризисных явлений на предприятиях и повышения устойчивости российской промышленности. 

Глава 1. Общая  характеристика процесса реструктуризации

1.1. Понятие «реструктуризация»

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это  изменение структуры компании (иными  словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих  ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис. 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто  проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рис.1 Факторы, влияющие на деятельность компании

1.2. Виды и формы реструктуризации

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с  целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная  реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.3 Направления реструктуризации предприятия

Реструктуризация – это изменение  структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение  организационной структуры. Если рассматривается  структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия  и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена  «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий  России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное  состояние и продолжают нормально  функционировать, или стабилизировали  свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них  характерны задержки зарплаты, неплатежи  в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы  управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону  реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий  и иных коммерческих организаций. В  концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы  – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению  управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым  предприятиям при этом ставятся:

1. наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
2. переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
3. переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
4. снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие  базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и  набирает популярность еще один экономический  термин – реинжиниринг. Под ним  подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов  для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов  реинжиниринга:

1. отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
2. пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
3. приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической  эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение  отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения  внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

1. нестабильной социально–экономической ситуацией;
2. ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
3. недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
4. слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
5. неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
6. ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
7. недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи  с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с  сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

Глава 2. Основные положения концепции реструктуризации.

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.  Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании. Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.
2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.
3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость осуществления  большого объема предварительной исследовательской  и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость тщательной ревизии  всего многообразия ресурсов, имеющихся  в распоряжении предприятия;

• преодоление разрывов в хозяйственных  связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость выхода на новый  уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность результатов в  современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение  системы управления и качественного  состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка. Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

• Управление – это выработка  и реализация решений.

• Состояние бизнеса – это  результат наших решений.

• Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько  хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

Реализация решений зависит  от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса. Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и  своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим  управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает  усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например:

1 этап. Обдумывание общеизвестных  шагов, осознание простых истин:  деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 этап. Принимаются решения, лежащие  на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе

маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты  и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также  исходя из того, что выгодно производить  предприятию.

3 этап. На базе новых оценок  проводится первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).

4 этап. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 этап. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 этап. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов.

.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации являются:

• комплексная бизнес-диагностика предприятия;
• определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
• определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
• определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим  положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной  программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться  в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Рис. 2 этапы реструктуризации

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический  анализ состояния предприятия,  в том числе и с детализацией  до отдельных структурных подразделений. 

2. Комплексную бизнес-диагностику  предприятия (анализ стратегии  развития, маркетинговой и сбытовой  политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной финансово-экономической  модели развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных преимуществ  и проблем предприятия, разработку  предложений по оптимизации состояния  предприятия (финансовое оздоровление  предприятия, реинжиниринг, модернизация  и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры,  внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких альтернативных  прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового документа  для практической реализации  проекта – Программы 

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным  и ответственным делом для  организации и ее руководства, поэтому  большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым делом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

Список использованной литературы

1. Аскандарян А. О. Теоретические основы реструктуризации компаний //Аудит и финансовый анализ, 2002
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005
4. Глебова О. П. Методические основы оценки эффективности реструктуризации предприятий электроэнергетики. Дисс. ... канд. экон. наук. –Астрахань, 2006
5. Давыдовский Ф. Н. Теория и методы реструктуризации и интеграции в электроэнергетике. Дисс. ... канд. экон. наук. – СПб: СПбГУЭиФ, 2007.
6. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005
7. Коротков, Э.М. Антикризисное управление : учебник / Э.М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2000.
8. Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М., Экономика, 456 с., 2001. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Обществ. совет по реформе предприятий при Министерстве экономики РФ. М., Акционер, 144 с., 2000.
9. Старикова Е. В. Экономическая эффективность реструктуризации промышленных предприятий. Дисс. ... канд. экон. наук. – Саратов:СГСЭУ, 2007.
10. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. Монография. М., Изд-во Акад. наук о Земле, 179 с., 2000.
11. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации. М., Изд. центр ЕАОИ, 160 с., 2007.