Современные подходы к персональному развитию сотрудников

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования связана с тем, что одним из основных фактором успешности деятельности современных российских компаний является наличие человеческих ресурсов, которые профессионально решают задачи обусловленные деятельностью компании.  Современные российские компаний стали сложной системой успех которой в большой степени обусловлен развитием персонала, так как определяющим элементом любой деятельности современной компании являются кадры.

Для грамотного решения вопросов  персонального развития персонала компании в современных условиях РФ необходимы эффективные методы, таким методом эффективности управленческой практики может стать применение такого подхода в управлении, как организационное развитие на основе системы персонального развития персонала компании.

Актуальность темы курсовой работы также обусловлена тем, что современное состояния российской бизнес-среды деятельности компании, большинство менеджеров по кадром рассматривают необходимость внедрения, обусловленной современной ситуацией в РФ,  системы персонального планирования и развития не только ключевых сотрудников, но и всего персонала, так как в условиях вариабельной коммерческой среды, сокращении времени принятия управленческих решений и повышение цены ошибки  система персонального развития сотрудников становится одним из необходимых условий успешной деятельности современной компании.

Новые формы обучения, способствующие персональному развитию для большинства российских организаций в настоящее время приобретают особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Все рассмотренные подходы к персональному развитию и их использование, являются отличной возможностью для совершенствования системы обучения в российских организациях. Внедрение новых форм развития позволит организациям выйти на качественно новый уровень деятельности, сравнимый с мировым, который невозможен без учета тенденции повышения качества управления персоналом, существующей в настоящее время.

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента.

Процесс управления карьерой – это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала сотрудника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице исполнительного органа (служба управления персоналом).

Объект исследования: организация.

Предмет исследования: персональное развитие персонала организации.

Теоретическая база работы. Для написания работы были использованы исследования, посвященные управлению карьерным ростом (В.В.Екомасов,  И.Н.Опарина, В.А.Спивак), изучению управленческих задач по обеспечению построения карьеры (К. Фей, Д. Денисон, И.В.Мишурова, П.В. Кутелов и другие).

Методологическая база работы – метод сравнительного анализа.

Цель исследования - раскрыть современные подходы к персональному развитию сотрудников.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть систему управления развитием персоналом в кадровой политик организации

2. Охарактеризовать принципы системы персонального развития 

3. Описать методику персонального развития через обучение 

4. Изучить особенности инновационного подхода к персональному развитию

5. Описать методику персонального развития через повышение квалификации персонала

6. Охарактеризовать особенности карьерного развития персонала .

Структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические подходы влияния организации на поведение персонала. Во второй главе  охарактеризованы методические подходы развития персонала в организации.

1. Влияние организации на поведение  персонала

1.1. Система управления развитием персоналом в кадровой политик организации

Значение системы управления обусловлено тем, что целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются системой управления. Современная система управления должна обеспечивать саморегулируемую деятельность организации.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств.

1. Они являются первым уровнем управления любого предприятия.

2. Управление персоналом присутствует во всех элементах деятельности: коммерческом, производственном, маркетинге и т.п.

3. Целевые установки системы управления персоналом совпадают с целями управления фирмы.

4. Системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.п.

5. Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.

Целями системы управления персонала является: достижение высоких экономических результатов; формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда; формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития организации, удержание сотрудников в организации, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Инновационное развитие организации на современном этапе невозможно представить без наличия развитого кадрового потенциала. Персонал - единственный из всех факторов производства, несущий в себе творческую составляющую. Формирование инновационного кадрового потенциала основывается не только на высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников, уровне их знаний, но и на особых «инновационных способностях». К ним можно отнести, прежде всего, умение самостоятельно вырабатывать инновации в процессе трудовой деятельности, а так же быть открытыми ко всему новому, оценивать и воздействовать на внешнюю среду, перенимать опыт других компаний, и на основе всего этого уметь выстраивать перспективы развития своей организации.1

Недобросовестно выполненное персональное развитие в организации способно спровоцировать серьезные проблемы в компании.

Явно или неявно управление персональным развитием сотрудников санирование использует каждая организация. Кадровую политику в сфере развития персонала предприятия формирует система правил и норм, которая лежит в основе кадровых мероприятий и приводит человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Формирование открытой системы управления персональным развитием сотрудников предприятия характерно для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Система управления персональным развитием сотрудников такой организации прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, компания готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Формирование закрытой системы управления персональным развитием сотрудников предприятия можно наблюдать в компаниях, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Система управления развитием здесь отличается тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Система управления персональным развитием сотрудников компании предполагает постоянное совершенствование. На формирование системы управления развитием предприятия оказывают влияние такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Именно такому подходу соответствует концепция рациональной кадровой политики предприятия.2

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления являются следующие.

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитие технологий и росту производительности труда.
2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.
3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.
4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.
5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.
6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.
7. Культура – общая, организационная, корпоративная, методологическая и пр.
8. Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

1.2 Понятие и сущность персонального развития

Персональное развитие – это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей, с тем, чтобы обеспечить эффективную управленческую структуру в организации и соответствующий по количеству и качеству штат менеджеров для достижения организационный целей3.

Профессиональный рост менеджера – это процесс накопления и использования возрастающего человеческого капитала руководителя  на протяжении всей его трудовой жизни.

Профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и персонального развития специалиста. В настоящее время основной формой управления персонального развития руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым специалистом, создание программ его профессионального роста4.

Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В книге В.В. Травина, В.А. Дятлова авторы выделяют два пути профессионального роста – карьера руководителя и карьера специалиста (см. Приложение 1). Однако они отмечают, что должностной рост не должен входить в противоречие с карьерой специалиста5.

В.Р. Веснин определяет профессиональный рост, как персональное  развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека6. 

С.И. Сотникова в своей книге «Управление карьерой» говорит о том, что профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста и что на предприятии должны быть созданы условия для полного раскрытия способностей специалиста, независимо от  характера их будущей деятельности, только после этого происходит разделение на тех, у кого есть управленческая «жилка», и тех, кто способен на собственно инженерную деятельность7.

Каждый автор, рассматривающий вопросы персонального роста имеет свои взгляды на количество этапов в профессиональном становлении и развитии специалистов с лидерским потенциалом.

В.Р. Веснин, говоря об идеальной модели профессиональной подготовки руководителей, выделяет три этапа: 1) базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении; 2) краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую; 3) повышении квалификации сроком до 2 месяцев8.

В книге же А.П. Егоршина приведены этапы М. Вудкока и  Д. Фрэнсис, их 7:

- обучение,

- включение,

- достижение успеха,

- профессионализм,

- переоценка ценностей,

- мастерство,

- пенсионный период9.

У Сотниковой таких этапов девять: этап энтузиазма (20-24года), этап честолюбия (25-29лет), этап профессиональных ожиданий(30-34 года), этап профессиональных надежд (35-39 лет), этап профессионального беспокойства (40-44года), этап озадаченности (45-49 лет), этап срыва профессиональных планов (50-54 года),  этап возмущения (55-60лет), этап забвения (пенсионный возраст)10. 

А.Я. Кибанов предлагает нам пять основных этапов подготовки линейных руководителей: 1 этап – работа со студентами старших вузов, 2 этап – работа с молодыми специалистами, 3 этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А), 4 этап -  работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В), 5 этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)11.

Чтобы правильно реализовать все этапы жизненного цикла руководителя, необходимо знать и учитывать его потребности, интересы, мотивы и ориентации на управленческую деятельность.

 К сожалению, большинство сотрудников  к своей карьере относятся  пассивно, предпочитая, чтобы этими  вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих фирмах обязательным является планирование карьеры, т.е. путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Эта система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей и является персональным развитием.

Персональное развитие в организации предполагает выявление сотрудников, имеющих управленческий потенциал для работы на руководящих должностях; развитие управленческого потенциала вообще; обеспечение планового замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Персональное развитие может быть планируемым и непланируемым.

Непланируемое персональное развитие – это стихийный, неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней.

Планируемой персональное развитие в организации начинается с определения руководящих должностей, особо влияющих на жизнеспособность и конкурентоспособность организации и ее подразделений.

Разница в том, что при непланируемом развитии мы можем потратить большое количество времени на отбор среди хороших специалистов и руководителей низшего звена, но далеко не все из них могут стать успешными руководителями более высокого уровня. Поэтому более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое заключается в реализации комплекса целенаправленных мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации.

Контингент сотрудников, с которыми будет проводиться работа по развитию персонального (управленческого) потенциала, формируется из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей подразделений, руководителей низшего уровня, а также молодых сотрудников с лидерским потенциалом12.

Все обозначенные кандидаты проходят одинаковые этапы управления профессиональным ростом ( карьерой) руководителей в организации:

1. Формирование. Профессиональное  становление специалиста.

2. Распределение. Развитие профессиональных  навыков специалиста.

3. Перераспределение. Формирование  управленческих навыков.

4. Использование. Развитие личности  руководителя.

Но на каждом этапе возможны различные (от 1 до 3 и более) карьерные перемещения.

Существуют различные критерии, по которым осуществляется подбор сотрудников для развития управленческого потенциала, наиболее гибкой практикой формирования контингента будущих менеджеров является проблемно-ситуационная оценка потенциала, т.к. она предусматривает оценку личности в деятельности, в конкретной управленческой ситуации.

Именно она позволяет получить разностороннюю, комплексную оценку работника с лидерским потенциалом в разных ситуациях и с разными контрагентами его трудовой деятельности – руководством, коллегами, подчиненными, заказчиками.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются по каждой группе персонала. Такой план предусматривает диапазон заранее определенных форм и методов обучения с учетом состояния и возможностей организации. Ежегодно оценивается прогресс в персональном росте у каждого сотрудника, с которым проводится работа по развитию управленческого потенциала. Оценка осуществляется с участием, как потенциального менеджера, так и его непосредственного и вышестоящего руководителей.

Итак, персональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления персональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, планирование и развитие карьеры.

Ключевым моментом в управлении персональным развитием является определение потребностей организации в этой области.

Хотелось бы отметить, что персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Поэтому возможность развития в собственной компании высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в персональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Разработка и реализация программ по персональному развитию может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.13

Говоря о персональном развитии в организации, хотелось обратить внимание на то, что данная проблема актуальна и в муниципальных организациях. Именно поэтому, в органах Государственной власти, был принят Федеральный закон от 06 октября 2003г. № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".14

В целях реализации данного закона Постановлением был утвержден Перспективный план подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на 2005-2010 годы. В этот план вошли следующие формы обучения:

• Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования,
• Институт переподготовки и повышения квалификации руководителей государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования,
• Курсы повышения квалификации, семинары, дистанционное обучение,
• Стажировка,
• Организационно-методическое, консультационное и информационное обеспечение профессионального образования.

Главам муниципалитетов было рекомендовано:

1. Совместно с государственными  образовательными учреждениями  высшего профессионального образования  организовать подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации кадров государственного муниципального управления. На основе настоящего Постановления разработать с учетом местных условий план учебы муниципальных служащих.

2. Предусматривать в бюджетах расходы на обучение муниципальных служащих.

3. Ежегодно до 01 июня формировать  заказ на подготовку, профессиональную  переподготовку и повышение квалификации  муниципальных служащих на очередной  календарный год.

Все вышесказанное говорит о роли персонального развития в эффективности деятельности организации и от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта деятельность, зависит и эффективность деятельности учреждения.

Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.

1.3. Принципы системы персонального развития

Управление персональным развитием - это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе. Вся совокупность методик развития базируется на ключевых моментах:

1.Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2.Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные — роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации.

3.Поведение индивида в любой ситуации — это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие — в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к.исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и персональное развитие. Структура организации — это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы — это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

5. Управление развитием персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.15

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Существует два подхода к решению данной проблемы:

1. Подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение. Данный подход имеет ограниченное применение, так как: не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками; нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация;  требования к поведению работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым они отбирались в организацию.

2. Влияние организации на работника, заставляющее его модифицировать поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых организацией к его поведению.

2. Основные подходы развития персонала  в организации

2.1. Методика персонального развития через обучение

Методики персонального развития через обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

1. повышение внимания руководителей по отношению к потенциалу, роли и ответственности предприятий в плане подготовки собственных компетентных управленцев и рядовых работников;
2. разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников и разработанных специально для конкретной компании;
3. использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
4. использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых работников.