Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Современные подходы к управлению гостиничным предприятием

Комитет по образованию Санкт-Петербурга

ГОУ СПО РОССИЙСКИЙ КОЛЛЕДЖ ТРАДИЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

Плеханова Виктория Вячеславовна

Студентка первого курса

Специальность 100105 «Гостиничный сервис»

«Современные подходы к управлению гостиничным предприятием»

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

Руководитель:

Филиппова Н.Н.

Санкт – Петербург 2011

Содержание

Введение……………………………………………………………............ ..........2

Глава 1. Основные тенденции развития гостиничной индустрии в России и за рубежом

1.1 Гостиничные цепи, франчайзинг и независимые гостиницы……..........4

1.2 Современные системы управления гостиничным предприятием…….10

Глава 2. Совершенствование методов и подходов реализации процесса управления в гостинице, отеле

2.1 Методологические основы гостиничного менеджмента……………..15

2.2 Исследование внешней и внутренней среды на предприятиях гостиничной индустрии…………………………………………………………21

Заключение……………………………………………………………………….26

Список литературы………………………………..............................…………..29

Приложения…………………………………………………………………........30

Введение

Процесс управления в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Актуальность выбранной темы, заключаются в том, что на современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обуславливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Менеджмент как взаимозависимая система управления направлена на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. У руководителей каждого уровня управления в пределах его компетенции должны быть сформулированы конкретные цели. В области инноваций акцент делается на завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга - выбор новой товарной ниши, создание определенного имиджа у товара. Производственные цели направлены на повышение производительности труда и эффективности. В финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом - обеспечение высокой мотивации персонала, формирование условий, необходимых для развития творческого потенциала работников. От того насколько правильно и четко сформулированы цели и задачи зависит успех компании в целом.

Объектом данной курсовой работы являются современные технологии управления предприятиями гостиничного бизнеса, которые реализуются через инновационные подходы к управлению кадрами Взаимосвязи между инновациями и кадровым потенциалом в системе гостиничного бизнеса формируют качественно новый, стабильно устойчивый и социально - значимый конечный результат управления всем процессом гостиничного обслуживания.

Предметом является методологический подход к процессу внедрения современных технологий управления кадровым потенциалом на предприятиях гостиничного бизнеса.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение современных методов управления.

Задачи формируются в соответствии с основной целью, и включает в себя:

изучение понятия и сущности методов управления;
освоение современной системы взглядов на менеджмент;
изучение экономических, административных и социально-психологических методов управления.

Глава 1. Основные тенденции развития гостиничной индустрии в России и за рубежом

1.1 Гостиничные цепи, франчайзинг и независимые гостиницы

Большинство гостиничных предприятий мира входит в ту или иную гостиничную цепь. Гостиничные цепи - это группы гостиниц, осуществляющие коллективный бизнес и находящиеся под непосредственным контролем руководства цепью.

Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли, но в то же время несет и бремя ответственности за операционные потери.

Образование гостиничных цепей играет свою определенную роль, оно позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания, а также способствует поддержке гостиничного обслуживания туристов. Путешественник, встретив отель знакомой ему корпорации в чужой стране, чувствует себя почти как дома, в привычной и комфортной обстановке.

Преимуществом крупных гостиничных цепей является сокращение расходов за счет роста объемов (эффект масштаба). Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет других входящих в цепь предприятий. Поэтому можно говорить о высокой устойчивости и стабильности гостиничных предприятий, являющихся членами международных и национальных гостиничных цепей.

Существует два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Основные интегрированные цепи действуют в США: “Хоспиталити Франшиз Системе”, “Холидей Инн Уордвайд” и др. К крупным цепям относятся также французская группа “Аккор”, занимающая четвертое место в мире.

Основная десятка гостиничных цепей мировой гостиничной индустрии, классифицированных по количеству номеров [Прил. 1].

Некоторые международные гостиничные цепи имеющие свои гостиницы в России [Прил. 2].

Интегрированные гостиничные цепи управляются прямо или косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление.

Франчайзинг – особая организация бизнеса, при которой компания (франчайзер) продает готовый бизнес предпринимателю или компании (франчайзи).

Франчайзер – физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения.

Франчайзи – физическое или юридическое лицо, осуществляющее свою деятельность на основе приобретенной франшизы.

Франшиза – это готовый бизнес в виде франчайзингового пакета, который франчайзер продает франчайзи.

Франшиза – право на осуществление экономической деятельности с использованием принципа франчайзинга.

Франчайзинг, или, иначе говоря, коммерческая концессия, регулируется гл. 54 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ). В соответствии с ГК РФ по договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак, знак обслуживания, а также права на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав, в частности, на коммерческое обозначение, секрет производства (ноу-хау).

Договор коммерческой концессии предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя в определенном объеме (в частности, с установлением минимального и (или) максимального объема использования) с указанием или без указания территории использования применительно к определенной сфере предпринимательской деятельности (к продаже товаров, полученных от правообладателя или произведенных пользователем, осуществлению иной торговой деятельности, выполнению работ, оказанию услуг) (п. 2 ст. 1027 ГК РФ).

Согласно названной статье ГК РФ сторонами по договору коммерческой концессии могут быть коммерческие организации и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Можно выделить несколько вариантов осуществления сотрудничества между франчайзинговой сетью и гостиницей:

1) франшизная гостиница имеет самостоятельное управление, без вмешательства со стороны администрации;

2) франчайзинг, основанный на контракте на управление.[8]

Отношения, складывающиеся между франчайзером и франчайзи, можно разделить на два вида:

1) прямой франчайзинг (франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи));

2) косвенный франчайзинг (международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории другой страны одному франчайзи).

Выбирая вариант франчайзинга, необходимо учитывать финансовые возможности франчайзера, так как расширение деятельности в международных масштабах требует от него больших денежных инвестиций. Денежные средства расходуются, прежде всего, на проведение переговоров по заключению франчайзингового договора или открытие собственных представительств.

Для центральной фирмы всегда выгодно, если в стране имеется развитое предпринимательство, которое обладает финансовыми и кадровыми ресурсами и, как следствие, способно выполнять функции генерального франчайзи. Франчайзер, как правило, охотнее заключает прямые франчайзинговые договоры в стране, имеющей общие границы со страной франчайзера. Не менее важными факторами, оказывающими влияние на выбор франчайзером варианта франчайзинга, являются различия языка, законов, традиции, пристрастия потребителей и т. д.

По прогнозам экономистов система франчайзинга должна прижиться в российских условиях организации и управления гостиничным хозяйством, так как не требует изменения формы собственности.

Основным плюсом франчайзинга является то, что он содержит в себе современные отработанные технологии ведения бизнеса, которые дают возможность избежать ошибок организационно-технического характера. Но для нормального функционирования франчайзинга как организационно-экономического инструмента необходимо наличие в стране стабильной законодательной базы, которая пока еще не сложилась в нашей стране. Для вхождения во франчайзинговую сеть отечественные предприниматели должны уплатить относительно небольшой стартовый сбор. Большинство предприятий, представляющих услуги в сфере гостиничного сервиса, входит в одну из национальных или международных гостиничных цепей.

Гостиничные корпорации способствуют распространению и повышению уровня организации производства, внедрению и соблюдению высоких стандартов и средств обслуживания, созданию своего образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист будет чувствовать себя в знакомой и комфортной обстановке.

Говоря о цепи, обычно подразумевают группу предприятий (два или более), осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под непосредственным контролем руководства цепью.

Статистика показывает, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше заполняемость, чем самостоятельные предприятия.

В настоящее время можно выделить не только общее понятие международные гостиничные цепи (МГЦ). Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные компании (цепи) на 3 категории: корпоративные компании – гостиничные корпорации, владеющие многочисленными предприятиями, профессионально-управленческие компании, объединяющие независимые гостиницы – консорциумы.

Гостиничный консорциум. Для этого, чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных цепей, независимые гостиницы объединяются в консорциумы. Гостиничный консорциум выигрывает от использования общей системы бронирования, экономии в масштабе при маркетинге, расходах на рекламу, приобретении оборудования и других, дорогостоящих для отдельного предприятия, услуг. Гостиницы платят членские взносы и должны соответствовать определенным стандартам. Консорциумы также называют «добровольными» или «независимыми» цепочками.

Небольшие независимые гостиницы требуют более высокого управленческого мастерства, чем крупные. Руководители независимых гостиниц имеют слабые места, чаще либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том и в другом одновременно, и т.к. приходится выполнять функции не только линейного, но и функционального руководства.

Управляющие независимых гостиниц, если они хотят сохранить прибыльность, обязаны внедрять более современные управленческие системы и технологии, использовать гибкую систему расстановки кадров, при которой служащие в случае производственной необходимости совмещают несколько должностей и взаимозаменяют друг друга, т.е. являются специалистами широкого профиля.

Также независимые собственники вступают в группы, объединяющие независимые гостиницы (консорциумы) с целью создания совместного гостиничного продукта, системы обслуживания информационных и управленческих систем, корпорационных систем бронирования, закупок по оптовым ценам и т.д., чтобы гораздо быстрее реагировать на те процессы, которыми они не в силах управлять.

В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными независимыми гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми;
Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству и данной цене;
Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми;
Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов;
Должны быть относительно экономичными

1.2 Современные системы управления гостиничным предприятием

Проведенные исследования современных систем управления в гостиничном бизнесе выявили сравнительно невысокую эффективность управления гостиничными предприятиями российскими топ-менеджерами, о чем, в первую очередь, свидетельствует низкий уровень их доходности - в среднем 45 - 50 % от уровня гостиниц с иностранной системой управления, принадлежащих международным сетям. Поэтому особенно актуальным становится вопрос радикального изменения существующей системы управления для повышения загрузки и уровня доходности гостиничных предприятий. Практика показывает, что наличие в гостинице технических условий для оказания услуг (уютные номера, общественные помещения, высокотехнологичное оборудование и т.п.) еще не гарантирует высокое качество обслуживания и получение стабильного дохода. Для достижения успеха предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе должны быть, прежде всего, обеспечены организационные условия, т.е. разработана и внедрена специальная система управления. При этом применение эффективных методов управления в условиях дефицита денежных средств могло бы значительно повысить финансово-экономические показатели

деятельности гостиниц даже при минимальных вложениях в модернизацию материально-технической базы, обучение персонала и продвижение услуг.

Таким образом, основной потенциал развития современных гостиничных предприятий содержится в уровне их менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее отсутствует действенный механизм управления организационно-техническими возможностями, а высокие показатели эффективности недостижимы без централизации управления, формирования целостной управляющей системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в той или иной мере учитывает “классические” финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

Во-вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с “прибыльностью” подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая “привязка” дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) рассчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

Глава 2. Совершенствование методов и подходов реализации процесса управления в гостинице, отеле

2.1 Методологические основы гостиничного менеджмента

Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-е годы прошлого века (до этого все гостиничные управляющие были чистыми практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия. Раньше считалось, что менеджмент гостеприимства настолько специфичен, что теория управления к гостиницам неприменима.

Целью управления гостиничным предприятием является изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента.

Задачи профессионального менеджмента заключаются в следующем:

• необходимо четко знать основные функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием;

• уметь максимально использовать доступную информацию в процессе принятия управленческих решений;

• владеть методами моделирования и оптимизации управленческих решений;

• выявлять и анализировать факторы риска, сопутствующие разработке и принятию управленческих решений в процессе управления гостиничным предприятием;

• принимать эффективные решения в конфликтных ситуациях;

• управлять комплектованием кадров для предприятий сферы гостеприимства на основе современных методов отбора и оценки персонала;

• разрабатывать и реализовывать управленческие решения на основе современных психологических подходов.

Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».

Известный американский ученый П. Друкер также дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».