Современные технологии отбора персонала на примере организации ООО «Интеграл-Рем Сервис»

Современные технологии отбора персонала на примере организации  ООО «Интеграл-Рем Сервис»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы связана с тем, что в  условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Отбор новых работников не только призван обеспечить режим  нормального функционирования, но и  закладывает фундамент будущего успеха организации.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность  профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе  развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается  динамично, реагируя на изменения экономической  ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности  становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать  особенности современного рынка  и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и  информационных инноваций. Этим и объясняется  актуальность темы исследования.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора персонала и разработка предложений, рекомендаций по совершенствованию технологии отбора и найма персонала. Для реализации цели необходимо выполнение следующих задач:

- изучение теоретических аспектов кадрового отбора и технологии их реализации;

- проведение анализа системы отбора персонала в ООО «Интеграл–Рем Сервис»;

- разработка предложений по совершенствованию системы и технологии отбора персонала в ООО «Интеграл-Рем Сервис».

Объектом исследования является одна из организаций г. Нефтекамска ООО «Интеграл–Рем Сервис». Предметом исследования данной курсовой работы является система и технологии отбора персонала.

Методы исследования: наблюдение, интервью, анкетирование, анализ документов, графический анализ.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ОТБОРА И ТЕХНОЛОГИИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность кадрового отбора

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов  работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Плохо организованный отбор  кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

- высокой текучести  кадров;

- плохому морально  — психологическому климату (конфликты,  склоки, халатное отношение к  порученному делу и т.п.);

- низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Рассмотрим  точки зрения некоторых авторов о сущности отбора персонала

(таблица 1).

Таким образом, в процессе отбора персонала происходит поиск людей на определенные должности  с учетом установленных требований организации.

Основная  цель отбора — привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно.

По мнению Магура М.И. отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода [15].

Комплексный подход к найму и отбору персонала  состоит по меньшей мере из пяти основных задач:

- узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффектив-

Таблица 1 - Определения понятия «отбор» разными авторами

ного выполнения данной работы;

- найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;

- определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Отбор работников для замещения вакантных должностей может осуществ-

ляться за счет, как внутренних ресурсов организации, так и внешних источников.

Внутренний  отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Внутренний  отбор имеет ряд преимуществ  перед внешним:

- при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности;

- такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к

большей отдаче в работе;

- внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет  выделить их достоинства и недостатки.

Внешний источник привлечения кандидатов имеет следующие достоинства:

- вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях;

- дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

- иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников;

- выступает как форма рекламы для компании.

Но при  внешнем отборе:

- могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления

- период вхождения в новую должность снижает производительность.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление  наиболее подходящих кандидатов  из числа работающих на основании  формальных характеристик (образование,  профессия, стаж работы,

возраст, пол  и др.);

- формирование  кадрового резерва, из рядов  которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация  конкурсов на замещение вакантных  должностей и информирование  об имеющихся вакансиях и условиях  участия в конкурсе работников  предприятия.

При внешнем  отборе процесс поиска новых работников используются источники, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Источники привлечения персонала [1]

В крупных  организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в  частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Итак, отбор персонала – это выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

1.2 Методы отбора персонала в организации

При отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, так как ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Максимально возможная  точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

- 0,1 - 0,2 — традиционное интервью

- 0,2 - 0,3 — рекомендации

- 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

- 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

- 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты [16].

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям  или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы (табл. 3).

Метод анализа резюме и анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет соответствие уровня образование заявителя минимальным квалификационным требованиям и практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника.

Таблица 3 - Методы отбора персонала

Примечание: «++» - наиболее эффективный  метод; «+» - часто применяемый метод.

Содержание  анкеты варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала.

Одна из задач  анкетирования заключается в  том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут  помочь в работе кандидата в случае найма. [10, с. 136]. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен [5, с.189].

Метод интервью (собеседование) - это беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу способно дать полную (глубокую) информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами можно получить точную и прогностическую информацию [7, с. 124].

При отборе персонала  используются следующие виды интервью [6, с.31]:

1. С точки зрения состава участников: индивидуальное (с каждым лицом в отдельности); групповое (беседа с несколькими лицами).
2. С точки зрения объекта изучения выделяют:

-биографическое интервью - его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме;

- ситуационное интервью  – в ходе его проведения кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций;

- структурированное интервью - его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов;

- интервью по компетенциям – его цель - определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата;

-стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

3. С точки зрения роли в принятии решений различают:

- предварительное (ознакомительное) собеседование - оно позволяет сузить круг оцениваемых и обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы, а может проводиться и по телефону

- основное собеседование.

Одни лишь собеседования, не смотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов.

Довольно надежным способом проверки претендентов является профессиональное и психологическое тестирование, которое предназначено как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно определить предполагаемое соответствие психофизиологических качеств человека, умений в выполнении определенной деятельности критериям отбора.

С помощью тестов можно  тщательно оценить скорость и  точность безусловного выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение жутко быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для бесповоротного решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Простая классификация HR-тестов приведена в таблице 4.

Тесты могут иметь  необыкновенное форму письменных и  устных вопросов и заданий.

Таблица 4 - Тесты для отбора персонала при приеме на работу [8]

При подаче заявления  о приеме на работу кандидата можно  попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные  документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

Иногда применяется  ролевой метод отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающие задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность соб-

рать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это  могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение  проблем.

В развитых странах одним  из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа  предложенных проблем, качество решений  кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем  и др.

Центры оценки (Assesment Center) – это комплексный метод отбора и оценки персонала. Ассесмент - центр включает в себя много оценочных процедур. Это психологическое и профессиональное тестирование, объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники), ситуационно - поведенческие тесты. А также индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником, групповые упражнения, ролевые игры, интервью, анализ результатов, составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций [19].

Аттестационный  способ основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет.

Все большее  количество организаций и предприятий  принимают людей на работу с испытательным сроком. В России этот срок колеблется от 1 до 6 месяцев в зависимости от традиций организации. Законодательством установлен максимальный срок З месяца, а по согласованию с профсоюзами (если таковые в организации имеются) — 6 месяцёв. Испытательный срок позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал соответствие должности. Во время испытательного срока кандидат получает вознаграждение, как правило, меньшее, чем будущая заработная плата. По усмотрению организации кандидат может быть уволен.

Если после  испытательного срока договор не будет расторгнут, кандидат становится постоянным работником. Чтобы наиболее объективно принять решение о  приеме на работу после испытательного срока, кандидат и руководитель совместно должны определить цели и параметры оценки работы кандидата. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель.

Сейчас во многих организациях стали активно использоваться нетрадиционные методы отбора персонала. К нетрадиционным методам относятся полиграфы (детекторы лжи), алкогольные и наркотические тесты, психоаналитические, графологические и астрологические методы [7, с. 125].

Примером графологического метода может послужить экспертиза почерка. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.