Современные тенденции формирования корпоративной (организационной) культуры

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Чувашский Государственный Педагогический

Университет им. И.Я. Яковлева»

 

Факультет управления

 

Кафедра менеджмента

Курсовой проект

 

по дисциплине «Социология и психология управления»

на тему: Современные тенденции формирования корпоративной (организационной) культуры

 

                                                                               Выполнила студентка

                                                                               4 курса заочного отделения

                                                                               Факультета управления 
                                                                               специальности «Управление

                                                                               персоналом»                
                                                                               Быкова Анастасия Михайловна

                                                                               Научный руководитель:

                                                                               Баранов А.С.

                                                                              

 

 

Чебоксары – 2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава I Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1. Сущность и структура корпоративной культуры…………………………...5

1.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации…………………………………………….........................................7

1.3. Методология организации корпоративной культуры……………………10

Глава II Корпоративная культура ОАО санаторий «Чувашия»

2.1. Общая характеристика ОАО санатория «Чувашия»……………………….16

2.2. Оценка корпоративной культуры…………………………………………..19

Глава III Направление повышения эффективности управления корпоративной культурой в ОАО санаторий «Чувашия»

Заключение……………………………………………………………………...32

Список использованной литературы………………………………………..34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

       Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходиться буквально биться за покупателей. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.     

 Постоянно подвергаясь  влиянию со стороны внешней  среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.      

 Этот потенциал деятельности  организации во многом обеспечивается  благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации, того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы работ используются в деятельности организации.     

 Цель данного курсового  проекта – изучение процесса  управления корпоративной культурой в ОАО санаторий «Чувашия» и разработка управленческого решения по совершенствованию корпоративной культуры. 

 Для достижения поставленной  цели необходимо решить следующие  задачи:

  • Изучить сущность и структуру корпоративной культуры.
  • Выявить методологию организации корпоративной культуры.
  • Изучить влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации.
  • Рассмотреть сведения и структуру об организации.
  • Оценка организации управления корпоративной культурой.
  • Изучить направление повышения эффективности управления корпоративной культурой.

 

         Объектом исследования  является ОАО санаторий «Чувашия».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Теоретические основы формирования корпоративной  культуры  

 

1.1. Сущность и структура  корпоративной культуры     

 За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.     

Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие корпоративной культуры.     

Новый термин «корпоративная культура» кажется  таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.     

Корпоративная культура — это не только имидж  компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с  инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение  конкурентоспособности.     

В декабре 2008 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2008 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.     

Однако  реальная расстановка приоритетов  сегодня, к сожалению, выглядит несколько  иначе. Несмотря на признание своей  значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.      

По  данным Ассоциации менеджеров, на сегодня  только 25% компаний имеют специальные  департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.     

В «классическом» понимании корпоративная  культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.      

На  практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному  интерпретируют понятие корпоративной  культуры. Одно из грамотных его  определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.     

И все же, что такое корпоративная  культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.     

 Структура  корпоративной культуры. Она состоит из двух уровней.   

Первый  ("артефакты").  

А). Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация.   

Б). Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).  

В). Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию. Например, фотографии старых помещений, цехов - это отсылка к истории организации, намек на идею преемственности.  

Г). Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.  

Д). Специальные документы, в которых описаны ценности организации. В артефактах воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.   

 Второй уровень ("ценности") - ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации.  

Миссия  организации - постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, самосовершенствование, национальная идея [12]. Это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж - образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды.  

История, мифы и легенды организации. Это вся история ее создания и развития со дня ее основания по сегодняшний момент. Выясняя, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории являются наиболее распространенными, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему доминируют именно эти ценности.  

Ритуалы и традиции, как правило, выражаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу. В праздничном действии организация также воплощает свои ценности. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах заданных норм и установок.  

Влияние праздника на людей значимо вследствие одной из основополагающих потребностей человека - в аффилиации. Смысл его - в акцентировании того, что празднуют вместе именно "свои". Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, "обновляя" ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.  

Условия и ценности. Представляется, правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала работники удовлетворены работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, обстановка в коллективе неконфликтогенна.  

Корпоративная культура не может существовать на предприятии, борющемся за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники в состоянии обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются "надстройкой" над артефактами, миссией, историей и праздниками. На мой взгляд, этот пункт показывает значимость фактора социопсихологического приобщения работников к деятельности организации; малой группы и групповых ценностей для становления (социализации) личности; комфортных условий труда, паритетного управления и солидарного разрешения конфликтов; неэкономической мотивации и стимуляции работников. 

Организация, которая стремится быть эффективной, обязана иметь систему ценностей. При этом моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. Мне представляется важным выделить следующие ценности, на которых должна основываться "идеальная" корпоративная культура: преимущество работы на этом предприятии - хороший коллектив, чувство "общей судьбы", сопричастности общему делу (так называемые ценности всего коллектива предприятия); доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь (ценности малой группы, ближайшего окружения работника на рабочем месте); возможность самореализации, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защищенность интересов и прав работника, выполнение обязанностей на высоком уровне, принятие на себя ответственности, вера в свои силы (ценности работника).

 

1.2  Методология организации корпоративной культуры.        

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.    

 Ценности должны отвечать  потребности людей получать подтверждение  в том, что дело, которым они  занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада1.     

 Иначе говоря, сила  организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными  факторами: степенью принятия членами  организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.     

 Как было отмечено  выше, интенсивность включенности  человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.    

 Нормальный специалист  практически всегда знает, как  можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

  1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.
  2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.
  3. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе.
  4. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга.
  5. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы.

 

     Таким образом, для  того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.    

 Второй шаг делается  после оформления вновь принятых  сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.   

 После того, как новый  сотрудник переживет первый «культурный  шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.   

 Следующий этап состоит  в скрупулезном анализе, оценке  результатов труда работников  и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.    

 Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает  работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.    

 Организация, в свою  очередь, старается оправдать эти  издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.    

 Заключительным шагом  в процессе овладения работником  всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

 

1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации.   

       Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.      

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.     

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.     

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура            

Рис.1 .Основные моменты влияния корпоративной культуры 

может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. 

      И все же, влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

  • игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
  • система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
  • делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
  • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

 

     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.     

Первый, как это было показано выше, —  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.     

Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию.      

Обычно  эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.      

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация  — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.  
  
  
  
 

Глава 2. Анализ организации  и управления корпоративной  культурой в ОАО  «Санаторий «Чувашия»     

2.1 Сведения об  организации       

 Распоряжением Центрального  Совета по управлению курортами  профсоюзов от 01 декабря 1984 г с 01 октября 1984 г был открыт бальнеологический санаторий «Чувашия» на 502 койко-места.     

Открытое  акционерное общество «Санаторий «Чувашия», учреждено Госкомимуществом Чувашской Республики и Чувашским республиканским советом профсоюзов 30 апреля 1997 г. на собрании акционеров ОАО «Санаторий «Чувашия» и ОАО «Дом отдыха «Чебоксарский».     

Полное  фирменное наименование «Санаторий «Чувашия»: Открытое акционерное общество «Санаторий «Чувашия» (ОАО «Санаторий «Чувашия»);      

Почтовый  адрес: 428002, г. Чебоксары, Московский район, Заволжье, ОАО «Санаторий «Чувашия».     

ОАО «Санаторий «Чувашия» является коммерческой организацией, уставный капитал которой  разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права участников (акционеров) по отношению к Обществу.

Уставный  капитал ОАО «Санаторий «Чувашия»  составляет 17515600 рублей (семнадцать миллионов  пятьсот пятнадцать тысяч шестьсот рублей), что составляет 175156 обыкновенных акций номинальной стоимостью по 100 (Сто) рублей каждая.     

Вклады  учредителей (акционеров) в уставной капитал составляют:

  1. Министерство государственного имущества Чувашской Республики – 8757800 руб. (восемь миллионов семьсот пятьдесят семь тысяч восемьсот рублей), что составляет 87578 акций голосов или 50 процентов от уставного капитала Общества.
  2. Чувашский республиканский совет  профсоюзов - 8757800 руб. (восемь миллионов семьсот пятьдесят семь тысяч восемьсот рублей), что составляет 87578 акций голосов или 50 процентов от уставного капитала Общества.