АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

                   КОЛЛЕДЖ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

                Кафедра экономики и менеджмента 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ  МЕНЕДЖМЕНТА» 
 

На тему:

«Современные  тенденции развитие менеджмента» 
 
 
 
 

                                               Работа выполнена студентом

                                                 21-й группы 2-го курса очного отделения

                                               Бизнес – колледжа экономики и менеджмента

                                                 Абдукадировым Азимжоном Уткуровичем

                                               Научный руководитель,

                                                 к.э.н. доц. Устинов Юрий Иванович  
 
 

Москва  – 2011

ПЛАН 
 

Введение

Мы стали  свидетелями быстрого перехода человечества из индустриальной эры в информационную. Главную ценность приобретают услуги и программные средства, сопровождающие каждое изделие и придающие ему индивидуальные свойства. Поэтому изготовление товаров на заказ в информационную эру быстро становится конкурентоспособной альтернативой массовому или крупносерийному производству, характерному для индустриальной эры.

Не одна организация, не одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление как вид деятельности в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.

Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилось необходимость управления.

В данной курсовой работе мы рассмотрим современного менеджмента на примеры одной  из лидирующих на российском рынке  дорожно-строительной компании ОАО  «ДСК «АВТОБАН». Тут очень интересно, это компания всего 10 лет существует,  за этот период добился успеха и результата в плане строительства дорог. В данной работе я раскрываю все подробно начиная с теории, заканчивая на практике данной компании. 

Цель  данной работы – рассмотреть теоретические и практических основы менеджмента и его современное состояние в системе рыночных отношений. Конечно же планы этой компании в будущем.

Глава I. «Текущие состояние система управления»

1. Парадигма менеджмента

  Любой специалист, представляя содержание собственных знаний, пользуется комплексным отражением их основополагающей сущности. Единство комплексного представления подходов, законов, принципов и других основных категорий необходимо для профессионального общения, обсуждения направлений развития теории и ее реального применения на практике. Так, геометрия, которую мы изучали, рассматривает комплекс основных  положений  (теорема  Пифагора¹,  сумма углов в треугольнике и т. д.) в практическом их применении, например для измерений при строительстве дорог.

   Одной из важнейших задач современной  профессиональной подготовки, специализации  или применения полученных знаний на практике является системное представление  теоретических положений и практических навыков. Форму такого системного объединения и профессионального представления основ знаний любой сферы деятельности или их составляющих принято называть «концепцией²».

   На  определенном этапе развития каждой области знаний складывается система  профессиональных концепций, разделяемых и используемых большинством специалистов. Состав и содержание таких систем в разных отраслях и дисциплинах могут различаться. Вместе с тем большинство из них, например экономика, организация, содержат как фундаментальные положения (законы, принципы), так и практические правила (организация структур, процедур). Это обеспечивает понятное отражение сущности рассматриваемого. Объединение таких элементов в целостную, комплексную систему, разделяемых большинством представлений, составляет формируемую и применяемую профессионалами модель, называемую «парадигмой³».

   Таким образом, комплексное представление  основного подхода и содержания изучаемой дисциплины можно лаконично представить парадигмой и конструктивно раскрыть наиболее важными концепциями ее применения.

   Постановочно – методическую, учебно – познавательную и инструментально – коммуникационную природу определения, введения и использования парадигмы в освоении и применении профессиональных знаний обосновал известный исследователь науки Томас Кун⁴. Он предполагал, что вне зависимости от принятого в конкретной области знаний категорийно – понятийного аппарата, его индивидуального понимания или способа и сферы применения именно парадигма приобретает методические функции организации общепринятой и понятной системы профессиональных взглядов, исполняя роль ее концептуального начала и объединяющей основы.

   Парадигма менеджмента, как профессионального  руководства подчиненными, определяет его ведущее положение относительно управления. Понимание этого исключительно важно сегодня, когда в погоне за модными наименованиями должностей менеджерами называют не только руководителей, но и тех, кто непосредственно не занимается руководством.

   Сегодня в бытовом употреблении, в официальных  документах и объявлениях организаций часто можно встретить такие наименования должностей, как: «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению», «менеджер по уборке» и т. п. Понятно, что в большинстве случаев эти работники аппарата управления организации не имеют собственных подчиненных, хотя в той или иной степени управляют, или могут управлять предметами или процессами.

  Данное  в параграфе 1.1 определение менеджмента  как искусства постановки и достижения цели является основой представления его парадигмы. Она определяется такими принципиальными положениями, как:

• профессиональная основа подготовки и найма менеджера;
• позиционирование во главе организации или ее подразделения;
• закрепление   статуса   руководителя   как   минимум   одним подчиненным;
• полномочия постановки цели, принятия решений и контроля исполнения;
• персональная ответственность за результаты работы подчиненных.

   Понятно, что менеджеру необходимо опираться  на работу специалистов и исполнителей, образующих вместе с ними аппарат управления организации. Принципиально признаваемая большинством профессионалов и официально применяемая ими на практике система менеджмента является важнейшей составляющей его парадигмы. Она во многом определяет и устанавливает основные принципы, общепринятые нормы и профессиональные правила функционально – содержательного взаимодействия руководителя и подчиненных в организации.

   Особое  значение представление официального содержания и профессионального  понимания парадигмы конкретной области знаний приобретает для  смежных направлений и дисциплин. Здесь она принципиально устанавливает основы конструктивного сочетания и совместного применения всей системы профессиональных знаний. В этом проявляется связующая роль парадигмы менеджмента, определяющей основы соотношения и взаимодействия механизмов руководства и управления в современной организации.

   Общепринятость  является важнейшим признаком адекватности и действенности актуальной парадигмы менеджмента, поскольку она подразумевает всеобщность не просто декларируемых, а реально действующих положений. Именно парадигма определяет фактическое признание и практическое использование большинством менеджеров декларированных положений в реально осуществляющихся процессах постановки и достижения целей их организаций. При этом, как правило, радикальная часть продвинутых исследователей и менеджеров дополняет и совершенствует ее содержание инновационными составляющими, а консервативно настроенные ученые и практики все еще отстаивают ряд предшествовавших положений.

  На  этом же основывается позиционирование такой существенной характеристики парадигмы менеджмента, как ее современность. Она устанавливает соответствие парадигмы уровню развития научных знаний и совершенству практического менеджмента и становится основой оценки эффективности организации и ее менеджеров.

   Современная парадигма естественным образом  приходит на смену предшествовавшей, отжившей, опровергнутой, что, собственно, и отражает совершенствование и развитие менеджмента. При этом содержание, тенденции, темпы таких преобразований могут быть самыми различными, но всегда складывающимися, а не устанавливаемыми. Необходимо осознавать, что парадигму нельзя объявить, установить, назначить сверху, как бы ни были авторитетны субъекты или очевидны ее преимущества. На самом деле современная парадигма формируется и реально используется только тогда, когда ее сущность и содержание соответствуют социально-экономическому развитию и действительно разделяются большинством профессионалов.

2. Современный менеджмент

  Как бы совершенна ни была ее теоретическая концепция; невозможно внедрять, а только следует взращивать и развивать путем «селекции», «прививок» и адаптации новых форм и методов к реальным социально-экономическим условиям организаций и потенциалу их систем управления. Все это предполагает углубление подготовки профессионалов, совершенствование систем, модернизацию⁵ процессов постановки и достижения целей организации на основе принятия, овладения и применения современных подходов большинством действующих менеджеров.

  Для того чтобы изучить и освоить  применение парадигмы менеджмента, следует использовать объяснения преподавателей, изучать профессиональную литературу, пояснения справочников и т. д.

  Современный менеджер должен владеть; содержанием не только парадигмы и основных концепций классического менеджмента, но и постоянно пополнять свои знания соответствующими инновационными разработками и составляющими, дополнять и совершенствовать их.

   В учебной дисциплине и практической деятельности парадигма менеджмента определяет комплекс основополагающих подходов, взглядов, представлений построения систем и процессов руководства и управления, формирующихся и применяемых в реально действующих организациях. Наполнением этого комплекса становится содержание таких научных категорий и профессионально применяемых правил и положений, как законы, принципы, функции, методы, формы, структуры и процедуры менеджмента.

   Представление современной парадигмы менеджмента  во многом определяется составом и  содержанием всей палитры дисциплин  его предметной специализации. Обусловлено  это тем, что каждая из них раскрывает, детализирует и представляет одну наиболее значимую и разработанную на сегодняшний день концепцию или составляющую общей системы профессиональных знаний.

   Комплексное отражение состава и содержания этих проблем и рассматривающих их дисциплин, представленное в табл. 1, позволяет изучающему четко ориентироваться в широком круге разнообразных публикаций и источников, профессиональных знании.

   Таблица 1. Предметная структуризация профессиональных знаний менеджера

  Это особенно важно правильно понимать и применять потому, что в отечественной практике процессы становления парадигмы менеджмента нередко развиваются непоследовательно, искусственно, крайне противоречиво. Причины подобных противоречий заключаются не столько в недостаточной разработке концепции, сколько в уровне профессиональной подготовки менеджеров. На практике это означает, что и форма представления, и содержание применения парадигмы менеджмента должны соответствовать реалиям и особенностям функционирования профессионального сообщества. 

1.3. Теории жизненных циклов организации

  Развивая  идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

  1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

  2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

  3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

  4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

  5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

  6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

  7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

  8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

  9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

  10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

  На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития⁶.

Глава II «Оценки и анализ. Практические деятельности проекта»

2.1. Эффективность, основанная на качестве

   В данной курсовой работы, позаимствованное из главной рубрики корпоративного журнала ДСК «АВТОБАН» и озвученное генеральным директором, является по своей сути стратегической задачей, видением основного направления развития компании ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой» на дальнейший период - период реализации нашей деловой стратегии.

 В существующей практике нашей компании начало нового года - время определения дальнейшего пути - является периодом анализа достигнутых результатов не только в деятельности выполнения планов производства, но и достигнутом уровне качества нашего производства, персонала, техника - технологического совершенства и эффективности всей организации.            Выше озвученные задачи явились главной темой пленарного итогового заседания постоянно действующей комиссии по качеству ОАО «ХМДС⁷», которое состоялось 11 февраля 2011 г. под председательством исполнительного директора ОАО «ХМДС» Большакова В.Ф.

Состав  участников заседания, от высшего руководства ОАО «ХМДС» до линейных инженерно-технических работников; вопросы, которые обсуждались на заседании комиссии; результаты достигнутые в области качества и предложения о возможностях организации в этой области, свидетельствуют о том высоком уровне эффективной работы, который позволяет спокойно реагировать на внешние раздражительные факторы, с которыми мы сталкиваемся в 2011 г.

От  качества к совершенству⁸.

 Отталкиваясь  от достигнутого уровня, рост качества продукции, услуг возможен только через  совершенствование и улучшение процессов жизненного цикла продукции на всех уровнях деятельности ОАО «ХМДС».

Качество  технического и технологического оснащения производства.

 Удержание позиций на рынке, постоянный рост производительности труда, снижение издержек в себестоимости продукции возможны только с учетом постоянного улучшения и совершенствования этого потенциала.

От  инспекции производства к оценке качества процессов, персонала, технологий высшим руководством СУ ОАО «ХМДС».

 Непреложной истиной является то, что только высшее руководство строительного управления, обладая реальной властью, полномочиями и ресурсами, на основе реальной оценки состояния производства, технологических процессов, персонала способно реально влиять на улучшение качества.

 Точным  соотношением руководства и качества является:

  Качество  производства + лидерские возможности руководителя = эффективность бизнеса.

Инвестиции  инноваций - инвестиции в качество организации и ее эффективность.

Инновации - это не только применение новых материалов и технологий, что при несовершенстве нашего законодательства, регулирующем деятельность в строительстве, очень затруднено и не может дать быструю отдачу. Инвестиции, прежде всего в знания, менеджмент, управление процессами способны обеспечить быструю отдачу в результат и обеспечить эффективность производства, т. е. инновационное развитие, Оценивая сегодняшнее состояние организации, ее возможности; видение того, что нам предстоит делать в озвученных направлениях, глубоко убежден, что будут предприняты конкретные действия по реализации задуманного и что «ночной кошмар» нам не грозит в будущем.

АО «ХМДС» является одним из ведущих, динамично  развивающихся дорожно-строительных предприятий Западной Сибири и обеспечивает значительную долю строительства и  реконструкции, автомобильных дорог Тюменской, Омской и Томской областей, как в рамках реализации целевых программ развития транспортных магистралей Западно-Сибирского и Уральского регионов, так и отдельных заказов. В настоящее время предприятие активно участвует в реализации Программы «Совершенствование и развитие сети автомобильных дорог ХМАО-Югры на период до 2010 года» и целевой областной Программы «Сотрудничество».

2.2. Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН»

ИСТОРИЯ и НАСТОЯЩЕЕ: в сентябре 2005 года создан Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН» с местом дислокации - д. Софьино, Нарофоминского района Московской области. Создание Московского филиала, было связанно со строительством автомагистрали М-3 «Украина» км37 – км 51. Компания «АВТОБАН», в лице Московского филиала, впервые в Европейской части осуществляла функции генподрядной организации на столь крупном объекте. На первом этапе развертывания на объекте, становления филиала большую помощь оказали специалисты Воронежского филиала компании.

C января 2008 года управление филиала находится  в г. Серпухов, Московской области.  Техническая оснащенность и высокий профессионализм сотрудников предприятия позволяют успешно выполнять полный комплекс работ по строительству, капитальному ремонту и реконструкции автомобильных дорог любых технических категорий. Общая численность сотрудников Московского филиала на данный момент превышает 400 человек. В распоряжении филиала современная импортная дорожная техника и оборудование в количестве более 70 ед.: два мобильных асфальтобетонных завода «Beninghoven», производительностью 160 т/час, грунтосмесительная установка ДС-50, асфальтоукладчики «Titan» и «DEMAG», экскаваторы «Hitachi», фронтальные погрузчики W-90 «New Holland», катки SD-160 , катки PD-95 и катки DD-70 производства Германии и США.

Московский  филиал имеет в распоряжении собственную  производственную базу в г. Наро-Фоминск с ж/д тупиком для обеспечения приемки необходимых дорожно-строительных материалов, вахтовый городок, обеспечивающий проживание 180 человек. Особое внимание уделено качеству применяемых материалов. Тотальный лабораторный и геодезический контроль организован в круглосуточном режиме, что позволило филиалу добиться признания в высоком качестве не только у Заказчика, но и у ведущей экспертной организации РосдорНИИ¹⁰.

ОБЪЕКТЫ:  В период с 2005 года филиал осуществлял, а в  ноябре 2009г.  Московский филиал ввел в эксплуатацию автодорогу М-3 «Украина» км 37-км51. Всего по контракту выполнено строительно-монтажных работ на сумму 8 498,2 млн. руб. За период 2005-2009 г.г. реконструировано 14,5 км автомагистрали, построены мост через реку Десна и 3 путепровода, 4 транспортные развязки, 10  надземных пешеходных переходов, более 30 примыканий.  В настоящее время филиал задействован на реконструкции автомагистрали М-4 «Дон» на обходе г. Яркино в Липецкой области.