Современные тенденции развития организационных структур управления. 2

Министерство  образования и  науки российской федерации

Волжский  государственный  инженерно – педагогический университет 
 
 

                                                              Кафедра  

                                страхования, финансов  и кредита 
 
 
 

                                          Курсовая работа

          по дисциплине “Основы менеджмента” 

на  тему:  «Современные тенденции развития организационных                структур управления» 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                          Выполнил студент

гр. МС-07-1

Фокин П.В.

                                                                                                                                        Проверила:

                                                                                                                                  Лазутина  А.Л. 
 
 

                                                 Нижний Новгород 

                                                              2010

                                                             Содержание 
 
 

Введение……………………………………………………………………………………3 

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления          на предприятиях……………………………........................................................7 

1.1.Виды и связи в структуре управления 

1.2.Принципы формирования и факторы воздействия 

1.3.Структуры систем управления 

 Глава 2. Анализ формирования организационной структуры компании:

   системно-синергетический подход ………………………………………………….13 

 Глава 3. Совершенствование организационных структур управления как фактор

   стратегического развития ВУЗа на современном этапе …………………………...37 

 Заключение ……………………………………………………………………………...47 

 Список литературы ……………………………………………………………………..49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                         Введение 

    Определенная  организация наблюдалась еще  на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму  организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.                                            

      Таким образом, главным фактором  формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

      "Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

      Структурные взаимосвязи в организациях  находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

         Под структурой управления понимается  упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них  людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев.

    На ее действенность и эффективность влияют:

1)  действительные  взаимосвязи, возникающие между  людьми и их работой. Это  отражается в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

2)  действующая  политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)  полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

      При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

      Ключевыми понятиями структур  управления являются элементы, связи  (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структуры: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

          При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

    Цель  курсовой работы: в данной курсовой работе, будут   рассмотрены основные понятия организационной структуры управления и   современные разработки в этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться    к постоянным изменениям внутренней и внешней средам,  и   что   структура управления может развиваться наподобие живого организма.

      Задачей курсовой работы является рассмотрение и анализирование структур управления предприятием, определение основных критериев оценки эффективности. 

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления на предприятиях . 

1.1.Виды и связи в структуре управления. 

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Между всеми названными выше  составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

      Увеличение количества элементов  и уровней в структуре неизбежно  приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 

1.2.Принципы формирования и факторы воздействия. 

  К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.

   Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

  Важно  обратить внимание на сопряжение  структуры управления с фазами  жизненного цикла организации,  о чем, к сожалению, нередко  забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

  На  формирование структуры управления  оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так,  при вхождении фирмы в состав  какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

   Важный фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации  "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

  В  этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных  систем приводит к формированию  нового типа предприятий, которые  в западной литературе получили  название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 

1.3.Структуры систем управления. 

  На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

  При  линейной структуре во главе  производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.

  Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

    Проектная структура управления  предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

  Программно-целевая  структура имеет различное построение, так как каждая промышленная  фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления  применительно к специфике производства.

  Временные  целевые группы создаются из  ведущих специалистов для решения      разнообразных задач:

разработки  маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки  особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

  Широкое  распространение получила и дивизиональная  или отделенческая структура управления.

  При этой  структуре управляющий производственным  отделением обязан вести подготовку  производства, рационально организуя  труд, при оптимальном использовании  сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб. 
 

Глава 2. Анализ формирования организационной структуры компании: Системно- синергетический подход. 

Оргструктура  любой производственной системы  включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

  Рационализация  управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

  Предприниматель  и изобретатель Т. Эдисон говорил,  что «беспокойство и неудовлетворенность  — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование  цели.

2. Анализ  существующей ситуации.

3. Выявление  проблем.

4. Разработка  конкретных мероприятий.

  Процесс  рационализации управленческой  оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.