Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Оглавление

Введение

     Актуальность  исследования. Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

     Главными  факторами изменений явились  научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.

     Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

     В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием управление организацией или предприятием стало менеджмент предприятия. В настоящее время эти понятия чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и англоязычным «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.

     Содержание  понятия management раскрывается широко и  многосторонне как:

     - способ управления, руководства,  направления или контроля;

     - искусство управления и руководства; 

     - люди, контролирующие и направляющие  работу организаций, а также  управленческий персонал.

     Менеджмент  и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций.

1. Современные  представления об  управлении персоналом

     В последнее десятилетие ученые во многих странах отмечают изменение  роли кадровых служб в организациях. В нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Управление персоналом — главная функция любой организации.

     Для современных организаций формирование системы управления персоналом является актуальной проблемой. Эта система должна включать в себя все аспекты работы с персоналом, ориентироваться на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, обеспечивать ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

     Кадровое  обеспечение экономической реформы, согласно оценке, данной в Программе  Правительства РФ «Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах», стало решающим фактором на этапе ее переноса на институциональный и микроэкономический уровень, особенно в условиях структурной перестройки экономики (Собрание законодательства Российской Федерации.— 1997.—№ 19, — Ст. 2230).

       Работы зарубежных ученых доказывают, что персонал является главным  ресурсом организации, и управление  персоналом во многом определяет успех организации. О необходимости создания системы работы с персоналом писали такие известные российские специалисты по управлению персоналом. как В. Р. Веснин, Л. П. Егоршин. А. Я. Кибанов и т.д. Их работы опираются на исследования зарубежных ученых различных направлений.

     В теории менеджмента используется достаточное  число терминов, отражающих участие  людей в общественном производстве: трудовые ресурсы человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное  поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив. команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. [4, с. 45]

     Известный российский ученый в области менеджмента  Л. И. Евенко считает, что произошла  смена четырех концепций роли кадров в производстве:

     Е Использование трудовых ресурсов с  конца XIX в. до 60-х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

     2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развившейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, регламенты).

     3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в виде «активизации человеческого фактора».

     4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита.

     Английский  профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом:

     1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции.

     Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция  многих западных фирм стала неконкурентноспособной по сравнению со странами Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий. .

     2. Работники — это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не копирование опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».

     3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от, типа компании qua может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

     4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая организационная культура для некоторых компаний'— ключ к успеху.

     5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.д.

     6. Управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

     7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника по фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

     Анализируя  изложенные выше концепции можно  обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

     — человек как ресурс производственной системы— важный элемент процесса производства и управления;

       — человек как личность с  потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

     Учитывая, что все перечисленные подходы  к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с  разных сторон одного и того же явления, можно классифицировать известные  концепции в виде квадрата (рис. 1.).

     Рис. 1. Классификация концепций управления персоналом

     По  оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической  или социальной системам, а по оси  абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой — на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

2. Эволюция концептуальных  подходов к роли  персонала в организации

     Классический  подход к управлению персоналом получил  название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям, как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими. требование безусловного подчинения, минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использование преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

     Юсе управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужном месте и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую линейными руководителями независимо от деятельности кадровых служб. [7, с. 29]

     Движение  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами характеризуется  следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

     переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии  бизнеса и организационных изменений;

     оказание  наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководителю;

     профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением  в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние  кадров;

     участие в формировании и реализации политики социального партнерства; - ориентацией  на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми работниками.

     Управление  человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Основные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами можно проиллюстрировать (табл. 1). сравнив их функции и практику.

     Таблица 1

     Отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами

     В практическом плане реализация концепции  человеческих ресурсов ознаменовалось следующими новыми моментами в кадровой работе:

     — внедрение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала;

     — переход к активным методам вербовки и отбора персонала;

     — значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;

     — использование ежегодной формализованной оценки результативности и потенциала работников и т.д.

       Таким образом, изменились функции управления персоналом и его задачи (табл. 2).

     Таблица 2

     Изменение функций правления человеческими  ресурсами

     Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, се непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

3. Современные тенденции  управления человеческими  ресурсами

     Роль  управления человеческими ресурсами  определяется «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

     Наиболее  важные требования к квалификации будущих специалистов но управлению человеческими ресурсами.:

     — глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

     — способность применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

     — способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного  развития.  Все  эти  и  другие  изменения  потребуют  высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. [3, с. 105]

     Тенденции управления человеческими ресурсами  можно свести к следующим:

     1. От «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

     — от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров— к  горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

     — от планирования персонала как реакции на производственные планы — к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

     2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Пели в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотиваций сотрудников. [1, с. 85]

     При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех. кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям,. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает компании друг от друга.

     3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию— оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

       Специалист в области управления  человеческими ресурсами должен  быть высококвалифицированным советником  и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

     4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами.

     Стратегический  и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного  руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

     5. Большой акцент на управление изменениями.

     Поскольку гибкость и способность управления изменениями представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и его фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

     6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся более сложной функцией управления человеческими ресурсами.

     В экономике партнерство рассматривается  не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и. как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, принятие управленческих решений.

     Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения  и психологический климат на предприятии. В результате работники проявляют  большее понимание проблемам  предприятия и становятся более активными в повышении производительности труда.

     В связи с возрастанием роли социальною партнерства все заметнее сдвиг  от традиционных коллективных переговоров  между профсоюзами и предпринимателями  к системе совместных консультаций.

     Система совместных консультаций главный акцент делает на то. как эффективнее использовать ресурсы и создать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

     7. Существенные изменения принципов и систем мотивации.

       Системы мотивации эволюционируют от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, заявку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

     В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

     - создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

     - сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

     - равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

     - защита здоровья, обеспечение нормальных условии труда;

     -       тренинг;

     - справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

     Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его за краткосрочную эффективность.

     8. От повышения квалификации к  развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов  сегодня входит в число важнейших  компонентов и задач управления  человеческими ресурсами. Традиционный  тренинг или повышение квалификации  уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами.

     Анализируя  изложенные выше концепции можно  обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два  полярно противоположных представления  о роли человека в общественном производстве:

     человек как ресурс организационной системы  — важный элемент процесса производства и управления;

     человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный  субъект управления.

     Все перечисленные выше тенденции в  практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику «отдела кадров» от управления человеческими ресурсами, конечно, не являются исчерпывающими, но они. бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления человеческими ресурсами на качественно новый уровень.

4. Характеристика анализ деятельности ООО «Вимм-Билль-Данн»

     Вимм-Билль-Данн является лидирующей компанией в  России по производству молочных продуктов  и соков. В настоящее время  компания получает около 68% выручки  от продажи молочных продуктов и около 32% - от продажи соков. С момента создания, путем приобретения и модернизации наиболее успешных производственных компаний, группа ВБД смогла завоевать лидирующие позиции на рынке. Вимм-Билль-Данн принадлежат крупнейшие национальные брэнды и самая развитая сеть по производству и продаже молочных и соковых продуктов в России.