Создание эффективного рабочего коллектива для отдела в организации

Раздел 1. Анализ процессов  управления персоналом в организации (отделе)

1. Описание отдела( организации) и структура СУП. Пространства управления ( по Красовскому) в организации по опроснику “Организация”. Достоинства и недостатки.

Объектом исследования является коллектив  Общества с Ограниченной Ответственностью магазина одежды «OGGI».

OGGI - лидер по производству недорогой молодежной одежды в России.

OGGI открыл свой первый магазин в 1998 году и за более чем десятилетнюю историю открыл уже около 300 магазинов в России и Украине. В 2009 году открылись магазины в Казахстане и Армении. А в 2011 году OGGI планирует расширить сеть и обосноваться в Грузии, Азербайджане, Киргизии, Молдавии, Чехии, Польше, Венгрии, Словакии, Турции и других странах.

OGGI - это женская одежда, коллекции которой обновляются ежемесячно. Таким образом, каждый год марка выпускает более 2500 моделей. Вся одежда объединена в две линии: Ultra и Collection. Первая пользуется популярностью у студенток, а вторая - у молодых женщин, предпочитающих классические модели с модными деталями.

Адреса магазинов OGGI в Челябинске:

Телефон: +7(495) 967-86-23

Web: http://www.oggifashion.com/

OGGI в ТЦ Горки: Челябинская область, город Челябинск, Артиллерийская ул., 136

Тел. +7 (351) 247-18-43

Челябинская область, город  Челябинск, ул. Кирова, д. 104, ТЦ "Молодежная мода"

Тел. +7 (351) 263-27-53

Челябинская область, город  Челябинск, просп. Ленина, 45

Тел. +7 (351) 265-26-02

                                   Структура СУП

Пространства  управления Красовского для анализируемой  организации

Согласно теории Ю.Д.Красовского  выделяют несколько пространств  организационного поведения, каждое из которых позволяет оценить ситуацию в организации по тому, или иному  параметру: основное управленческое отношение  к персоналу со стороны руководящего состава, мотивационные предпочтения работников, социокультурный образ организации, уровень межличностной совместимости в коллективе, направленность управленческой ориентации руководителя.

Для анализа существующей ситуации в рассматриваемом коллективе было проведено проектирование пяти пространств.

Социокультурный образ организации

Организационное поведение  проявляется в определенной социокультурной среде предприятия. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Образ организации субъективно  начинает формироваться с представлений  о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором -  инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

В истории развития организаций  сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек  работающий:

- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

- «этический человек» (оценивающий  с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Для определения доминирующего  стереотипа в социокультурной среде анализируемой организации была составлена таблица, вопросы в которой, были взяты из опросника организации. Чем больше баллов, тем более ярко выражен стереотип.

Таблица 5 Определение социокультурного образа организации

Экономический человек: 

Руководителя  Кф =                 2.Рабочего Кф =

Общий Кф =

Психологический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Технологический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Этический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным, составляем графическую модель социокультурного образа организации. Четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего: ригористический; автономный; мобилизационный; прессинговый.

А – ригористический сегмент;

Б – автономный сегмент;

В – мобилизационный сегмент;

Г – прессинговый сегмент.

Рисунок 2. Графическая модель социокультурного образа организации

Данная модель дает позволяет представить, какие стратегии поведения выбирает руководитель в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании.

Из графической модели видно, что организация находится, преимущественно, в прессинговом сегменте.

Прессинговый сегмент  насыщен стрессовыми факторами  и фрустрациями. В нем работа оценивается  в биполярных представлениях.

Ригористический сегмент  формирует исполнительский тип  поведения. В коммерческой организации, которая находится в ригористическом  сегменте, человек находится в  системе запрещающих и обязывающих  норм, что, в свою очередь, формирует  определенный тип конфиденциального  поведения.

Второе место по степени  доминирования в структуре организационного поведения делят ригористический и мобилизационный сегменты. Третье – автономный.

Для автономного сегмента характерна свобода маневром работника, возможность выбора той или иной линии поведения в организации  дела. Параллельно растет груз ответственности, который возлагается на работника.

Автономное поведение  работников проявляется в трех показателях: метод, временной темп и временной  ритм, критерии оценки работы. В данном сегменте развита система делегирования  полномочий, где формируется инициативный тип работника.

Для работников особенно важны  отношения в коллективе, а также  отношения с непосредственным руководителем.

Анализируя действительную рабочую обстановку, царящую в  изучаемом коллективе, и сравнивая  ее с полученной графической моделью, я пришла к выводу, что доминирующее положение занимает не только прессинговый сегмент. Он делит его с автономным сегментом.

В коллективе для большинства  работников характерен в основном, автономный тип поведения, когда  они сами выбирают, какой метод  им применить, в зависимости от ситуации; достаточно самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить  ее в определенные сроки. Это связано  с творческой направленностью деятельности предприятия в целом.

Однако, что касается критериев  оценки работы, то здесь об автономии  речи не идет, так как оценкой  работы занимается руководящий состав непосредственно (генеральный директор и его заместитель).

В качестве рекомендаций руководителю можно посоветовать увеличить наполненность  автономного сегмента, для чего произвести частичную децентрализацию управления, что позволит усилить свободу  организационного маневра сотрудников  отделов и руководителей проектов; улучшить систему мотивации работников: помимо материального вознаграждения использовать иные формы стимулирования, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника; а плату за труд рассматривать не только как  цену за проделанную работу, а как  признание социальной значимости труда.

Основное управленческое отношение

Организационное поведение  работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных   представителей   организационной   власти.   Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений  к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система - управляющая и управляемая - имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие - управляемые».

Для определения основного  управленческого отношения, характерного для руководящего состава анализируемой  организации, был использован метод  опроса. Структура опросника и шкала оценивания – аналогичны тем, что использовались при анализе социокультурного образа организации.

Таблица 6 Определение основного управленческого отношения

Заинтересованность работника

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Заставить работника 

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Вера в способности

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Блокировка способностей

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным составляем графическую модель основного  управленческого отношения (Рисунок 3).

Рисунок 3 Графическая модель основного управленческого отношения

Из данной модели видно, что в основном в  управленческом отношении руководство  опирается на заинтересованность работника в работе, так и пытается заставить его работать.

Применительно к реальной ситуации в организации,  следует отметить, что мотивирование  работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого, как таковое  на предприятия присутствует. Руководители не особенно заботятся о вере в способности персонала.

Также следует  отметить, что в качестве стимула  используется только материальное вознаграждение. О перспективах карьерного роста, каких-либо иных нематериальных стимулах, опять  же, речи мало. Все это не позволяет раскрыть творческий потенциал специалистов, повысить интерес к работе, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия.

Мотивационные предпочтения организационного поведения

Мотивация является одной из основных функций топ-менеджера, руководителя. Именно поэтому, необходимо учитывать мотивационные предпочтения работников.

Для выявления мотивационных предпочтений работников предприятия, как и при анализе двух предыдущих пространств управления, был использован метод опроса.

Творческий интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Денежный интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Карьерный интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

_{Служебный долг}

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно  полученным данным строим графическую  модель мотивационных предпочтений (Рисунок 4):

Рисунок 4 Графическая модель мотивационных  предпочтений

Видно, что все мотивационные  предпочтения можно разделить на: творческий, денежный, карьерный интересы и служебный долг.

В первом случае «мотивационное ядро» проявляется у работника в чувстве долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У. него может быть особенно горькое разочарование.

В втором случае «мотивационным ядром» работника является карьерный интерес. Он работает, чтобы выстроить себе деловую карьеру либо в этой организации, либо в другой, если в этой не получится. И если он понимает, что «в этой» не получается, то тогда он может использовать ее в своих личных интересах: будет работать в ней, пока все «не выжмет для себя». Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам и даже глух к ним: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.

В третьем случае «мотивационным ядром» работника может быть обеспечение достатка самому себе. Он работает откровенно ради денег, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности своей семьи. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и он может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

В четвертом случае «мотивационное ядро» обнаруживается в стремлении работника к творческой самореализации. Он ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

В зависимости от этих мотивационных  предпочтений и проявляется поведение работника в организации.

Из данных модели видно, что доминирующие мотивационные предпочтения сотрудников разделяют служебный и карьерный интересы.

Сфера деятельности анализируемой  организации – продажа. Такие понятия, как творческий подход, нестандартное видение решения проблемы, креатив – неразрывно связаны с ней.

Отсюда следует вывод, что желательными мотивационными предпочтениями в коллективе должны быть творческий интерес и служебный долг.

Организационная ориентация поведения

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно  вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация - сотрудничество» оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация. [7, стр.57]

 Для определения модели  организационного поведения на  анализируемом предприятии был  использован метод опроса, как  и при анализе других пространств. 

Таблица 8 Определение организационной  ориентации поведения

Противодействие работников

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

_{Взаимодействие  работников}

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Отчужденность работников от организации

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Приобщенность работников к  организации

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным составляем графическую модель организационного поведения «сотрудничество - конфронтация» (рисунок 5).

Из графической модели видно, что организационное поведение  по детерминанте «сотрудничество - конфронтация» на анализируемом предприятии близко к идеальному – «сотрудничеству». На предприятии доминирует приобщенный тип работника.

При взаимосогласованной  модели поведения у работников формируется  панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач.

Организационную культуру можно  охарактеризовать как близкую к  культуре «общий дом», что, безусловно, положительно отражается на психо-эмоциональной обстановке в коллективе, уровне комфортности.

Но, нельзя не отметить, что  и как на каждом предприятии, имеет  место разделение коллектива на мини-группы (неформальные группы), что связано  с особенностями социотипов работников, их совместимостью, общими интересами на работе и вне ее.

Также, не могу не сказать  о таком явлении, как парадокс «наоборот». Как ни странно, и действительно  ни парадоксально, но в таком, казалось бы, сплоченном и дружном коллективе этот парадокс имеет место.

Суть данного парадокса  заключается в том, что данный парадокс основан на блокировке в организации определенных потребностей работников. Это может быть блокировка потребностей в признании, саморазвитии, и т.д. В этом случае работник самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Это в свою очередь, свидетельствует об определенной дискриминации к работнику со стороны руководства. Для устранения данного парадокса необходимо совершенствовать систему мотивации, о чем уже говорилось раньше.

Организационная сущность управления

Организационное поведение  следует понимать, прежде всего,  как управленческий процесс. В связи  с этим  важное место занимает вопрос о том, какую роль в управленческом процессе играет руководитель.

Управленческие отношения  в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

- автократические - работники  подчиняются силе (воле) руководителя;

- технократические - подчиняются производственному процессу;

- бюрократические - подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

- демократизаторскими - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

- гуманизаторскими - уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;

- инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Для определения сочетания  формализованных и персонализированных  управленческих отношений, а также  выявления степени выраженности той или иной ориентации, был использован  метод опроса. Структура опросника: шкала оценивания – пятибалльная: 2балла – если полностью согласен, 1 балл – частично согласен, 0 баллов – совсем не согласен. Чем больше баллов, тем наиболее выражена направленность того или иного организационного поведения.

Таблица 9 Определение управленческих ориентаций руководителя