Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

      КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

      ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

      Кафедра менеджмента

      КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

      По дисциплине: Стратегический менеджмент

      Тема: Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

      Казань 2008

       Содержание

Введение                3

1.Теоретические основы понятия корпоративная культура и деловая этика   6

1.1 Корпоративная  культура, поддерживающая стратегию компании      9

1.2 Структура  корпоративной культуры         12

1.3 Деловая этика             20

2. Типология  корпоративных культур         22

2.1 Основные типы культур, выделенные Грейнердом А.      22

2.2 Типология Дж. Сонненфельда          29

2.3 Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон       31

3. Этапы  изменения корпоративной культуры        35

Заключение              45

Список  литературы            48

       Введение

      Моя работа посвящена исследованию корпоративной  культуры и ее связи со стратегией компании. Актуальность этой темы невозможно переоценить, она нарастает с каждым днем и невозможно уже представить себе ситуацию, в которой для функционирования любой организации директора не интересовались бы  понятием корпоративная культура.

        На сегодняшний день корпоративная культура – важнейший элемент процветания, и, понимая это, многие руководители обращаются к данной теме в поисках «элемента успеха». В настоящий момент рынок полностью отошел от веры в эффективность формализованных бизнес - решений, становится понятно, что четкие математические показатели и логические схемы – лишь один из инструментов, а не панацея. Важнейшим элементом производства товаров, работ и услуг давно уже стал человеческий капитал, а не технологические мощности. В этой ситуации, когда персонал фирмы – ее главный капитал, приходится прежде всего разрабатывать новшества, которые позволили бы повысить мотивацию труда, снизить текучесть кадров, сохранить ключевых людей на необходимых позициях.

      С развитием рыночных отношений корпоративная культура предприятия все чаще может стать его конкурентным преимуществом, необходимой мерой выживаемости фирмы. Но сегодняшний день требует от нас не просто анализа сложившейся корпоративной культуры, но налаживания системы согласования со стратегией и другими важнейшими элементами организации, о чем нам говорит система 7С, изменения в соответствии с изменениями этих элементов, а также постоянного изучения, модификации, анализа, продвижения и улучшения.

      Целью данной работы является изучение понятия корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании. В рамках этой темы я ставлю для себя следующие задачи:

• Изучение теоретических основ понятия корпоративная культура.
• Выявление взаимосвязи корпоративной культуры и стратегии компании.
• Определение структуры корпоративной культуры.
• Рассмотрение сущности деловой этики.
• Структурирование принципов деловой этики
• Определение типологий корпоративных культур
• Выявление различия типологий корпоративной и организационной культуры.
• Рассмотрение канонических и современных типологий корпоративной культуры
• Анализ одного из типов корпоративной культуры на примере Wal-mart.
• Определение этапов изменения корпоративной культуры (возможно говорить лишь об изменении, но никогда не о создании корпоративной культуры, потому как даже если этому вопросу не уделялось никакого внимания, то некая корпоративная культура в любом случае сформировалась стихийно).
• Рассмотрение этапов изменения корпоративной культуры, поддерживающих стратегию компании на примере компании Nokia.

      Первая глава моей работы раскрывает понятие корпоративной культуры, ее теоретические основы. В ней отображена взаимосвязь понятия корпоративная культура и стратегия компании. Также приводится структура понятия корпоративная культура, проводится анализ ее элементов, приводятся практические примеры элементов корпоративной культуры разных организаций. в подпункте 1.3 анализируется понятие деловой этики.

      Во  второй главе я рассматриваю различные  типологии корпоративных культур. Я выбрала эти три типологии  как самые информативные и известные, такие как: типология по Грейнерду – каноническая форма разделения типов корпоративной культуры; типология Дж. Сонненфельда (является общепринятой в западном менеджменте); 3Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон.

      В третьей главе я привожу этапы изменения корпоративной культуры при изменении стратегии организации. Глава построена таким образом, что параллельно с рассмотрением теории, я привожу практический пример функционирования и изменения в компании Nokia.

      Анализируя  литературу по данному вопросу можно заметить, что наибольшее количество публикаций приходится на сферу управления персоналом. Также я отметила тенденцию: издания общеуправленческой или стратегической направленности в основном рассматривают понятие корпоративная культура лишь в теории, тогда как журналы по управлению персоналом дают в большинстве случаев практические рекомендации. Я считаю, это связано с тем что в большинстве организаций решение об изменении или формализации корпоративной культуры принимает руководитель, а приводит в исполнение отдел по управлению персоналом.

1. Теоретические основы понятия корпоративная культура и деловая этика

       Существует  множество определений понятия  корпоративная культура, но наиболее полным и всеобъемлющим я считаю это: корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенности поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества. Таким образом, корпоративная культура определяет, каковы климат, стиль взаимоотношений, ценности компании [1, c109].

Несмотря  на отсутствие единого и общепринятого  определения корпоративной культуры, это понятие употребляется в привязке к общепринятым этическим ценностям, следованию требованиям законности, уважения к людям, охране окружающей среды. Выделяют следующие основные принципы современной корпоративной культуры[8, c211]:

1.  Профессионализм, компетентность и информированность.

В случае принятия непрофессиональных, некомпетентных решений страдают интересы всех заинтересованных сторон, наносится ущерб как корпорации, так и всем участникам корпоративных отношений. Профессионализм подразумевает обладание человеком определенными деловыми качествами и способностями, необходимыми для успешного исполнения своих профессиональных обязанностей, честную конкуренцию с другими представителями своей профессии.

Информированность означает недопустимость скрывать какую-либо информацию от акционеров (собственников), членов советов директоров и иных заинтересованных лиц при принятии решения, затрагивающего их права и законные интересы.

2.   Конфиденциальность и профессиональная  тайна.

Соблюдение  конфиденциальности означает сохранение в тайне только информации о добросовестном и законопослушном поведении. Когда же речь идет о некомпетентности, утаивании информации, подлежащей раскрытию, тогда вступают в силу обязательные правила раскрытия информации, вплоть до направления информации о противозаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или в компетентные государственные органы.

3. Правила  действий при конфликте интересов.

Если  основное требование конфиденциальности -не разглашать, то есть бездействие, то ситуация конфликта интересов, как правило, требует активных действий участников корпоративных отношений. Конфликт интересов возникает, когда сталкиваются финансовые и индивидуальные интересы директора, менеджера или работника и интересы компании. В связи с этим руководство и все сотрудники должны получить четкие инструкции о своих действиях в сферах, где потенциально может возникнуть конфликт интересов. Различают следующие сферы, в которых может возникнуть конфликт интересов для директора, менеджера, работника:

а)  финансовые инвестиции. Сотрудники не должны инвестировать в компании, конкурирующие с фирмой - их работодателем, или фирмы, являющиеся контрагентами своей компании. Естественно, если речь идет не о прямых, а о малозначительных (портфельных) инвестициях - никакого конфликта интересов не возникает. Однако, так или иначе, вопрос «малозначительности» инвестиций является оценочной категорией, поэтому сотрудник должен уведомлять об этом руководство;

б)  внеслужебная предпринимательская или иная экономическая деятельность в других компаниях. Если сотрудник, директор или менеджер имеет другой бизнес или работу, то это объективно отрывает время и силы, которые могли быть приложены для процветания компании (в зависимости от ранга и характера должностных обязанностей ограничения могут быть различными);

в)   подарки. Не допускается принятие работником, директором или менеджером каких-нибудь ценных подарков. В противном случае даритель может расценить действия одаряемого как принятие определенных обязательств со стороны компании;

г)  работа или предпринимательская деятельность родственников- Следует учитывать, что предпринимательская деятельность родственников директоров, менеджеров или работников может повлечь возникновение конфликта интересов в случаях, когда они работают или имеют бизнес в фирмах-конкурентах или фирмах-контрагентах компании.

4. Защита  и надлежащее использование активов  корпорации.

Защита  активов корпорации приобретает  особую актуальность в свете серии  корпоративных скандалов (Enron в США, Parmalat в Европе и т. д.).

Директора и топ-менеджеры компании должны брать на себя письменно оформленное этическое обязательство не совершать злоупотреблений с активами компании и прилагать все усилия по их надлежащему использованию. Особые требования к этике руководства должны предъявляться при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение указанных сделок без должной процедуры одобрения со стороны совета директоров и общего собрания акционеров может повлечь серьезные убытки для собственников компании (акционеров), а саму корпорацию привести к банкротству.

5.   Соответствие осуществляемой деятельности  требованиям закона и иных  правовых норм.

Если  опираться на -«пирамиду Ричарда  Дарта» (американского эксперта по менеджменту), то соблюдение этики является вторым уровнем пирамиды развитости бизнеса, базирующимся на первом уровне (соблюдении закона). Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.

6.   Направление информации о чьем-либо  незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы.

Рекомендуется устанавливать в этических кодексах компании основания и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или неэтичном поведении в адрес руководства компании. Естественно, должна быть гарантирована независимая и беспристрастная процедура рассмотрения та-

ких обращений  без каких-либо негативных последствий для авторов обращений.

7. Борьба  с коррупцией.

Мировая экономическая практика показывает, что если государство не устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по объективным причинам выходит за рамки правомерности, появляется стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем использования методов коррупции, когда компания или частное лицо получает выгодный контракт благодаря незаконным выплатам, приобретая таким образом несправедливое преимущество перед своими конкурентами. Весьма позитивен в этом отношении опыт США, которые относятся к числу стран, последовательно ведущих борьбу с коррупцией. Так, Закон о ценных бумагах 1934 года с изменениями от 1970 года запрещает любые выплаты, производимые в секретном порядке (без отражения в отчетности). Таким образом, утаивается информация о взятках и подкупах от акционеров и аудиторских фирм. Согласно этому закону, любое бесконтрольное распоряжение фондами фирмы является серьезным нарушением и может привести к уголовному преследованию.

      1.1 Корпоративная культура, поддерживающая стратегию компании

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал  в одной из первых книг по корпоративной культуре, вышедшей в Германии: «Корпоративная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга» [2, c37].

Система ценностей субъектов трудовых отношений  определяет во многом их поведение. Поэтому  при стратегическом анализе потенциала компании важно выявить качественный базис действий сотрудников и руководства.

По мнению российских исследователей [12, стр. 8-11], в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою корпоративную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру [3, стр. 84].

Г. Минцберг подчеркивает двойственность корпоратиной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам [4].

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации  и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что  корпоративная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации [4]. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема  преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш (Lorsch) считает, что высшее руководство  должно признать важность гибкости и  новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность - ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей» [4].

Г. Шварц  и С. Дэвис предлагают раскладывать общую стратегию организации  на составные части или задачи. Эти задачи рассматриваются с позиций важности каждого элемента для успеха общей стратегии, а также с позиций совместимости между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который её обеспечивает. Авторы построили специальную матрицу, в основу которой легли переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. Каждая задача с помощью управленческого опыта и интуиции располагается на поле матрицы[5, c83].

Другой  недостаток развитой корпоративной культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других может быть очень полезно для коллектива, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней уверенности в своих силах.

Таким образом, между стратегией организации  и корпоративной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

      1.2 Структура корпоративной культуры.

      Структуру корпоративной культуры можно представить  следующим образом[8, c50]:

      Философия фирмы является основополагающим элементом  корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому я поместила  ее в центре.

      1. Философия фирмы — развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

      Она включает в себя:

      1.1. Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе[12, c112].

      Например:

      - "Филипс": "Изменим жизнь  к лучшему";

      - "Аптеки 36,6": "Нести здоровье  и красоту людям";

      - "Мацусита": "Способствуем улучшению  качества жизни, снабжая общество  дешевыми, как вода, электробытовыми  приборами".

      - "Аэрофлот": "Построим компанию  международного класса, основываясь  на лучших традициях гражданской авиации в России".

      - МТС: "Построим устойчивый мир  мобильной связи, объединяющий  людей".

      1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

      Ценности  всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

      Например:  
- Корпорация "Перспектива": надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие;

      - "АЛЕР-АУДИТ": независимость, честность,  объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика.

      1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, необходимо перевести их в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

      Например:

      Ценности  и принципы Hewlett Packard:

      - Созидание. Мы осуществляем вклад  в область наших интересов.  Мы не занимаемся копированием.

      - Новаторские продукты. Мы располагаем  широким выбором оборудования.

      - Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей.

      - Эффективность работы людей и  организаций. Мы нацелены на  улучшение того, как люди живут  и работают.

      Ценности  и принципы туристического агентства TEZ TOUR:

      - Ответственность. Мы ощущаем внутренний  дискомфорт из-за невыполненной  или некачественно выполненной  работы.

      - Последовательность. Мы приверженцы  принятых решений.

      - Ориентированность на клиентов. Все наши устремления направлены  на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.

      - Креативность. Мы поощряем новаторство,  ориентацию на успех, самоотдачу  и творческий подход к делу.

      - Командность. У нас принято  придерживаться командных принципов: устремленность к общим целям, сопричастность и взаимовыручка.

      - Профессионализм. Мы ожидаем от  всех членов команды эффективного  выполнения поставленных задач  на базе имеющихся у них  знаний и опыта, а также способности  к самообучению.

      - Команда TEZ TOUR — инициативная  группа единомышленников, объединенная  общими этическими нормами, едиными  целями и устремлениями, которая  способна профессионально и эффективно  достигать стратегических целей  компании.

      2. Ценностно—нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

      Во  второй блок входят следующие элементы[10, c153]:

      2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

      Например:  Мебельный салон "СтатуС":

      - "Мы сделали свой бизнес  искусством.

      - Мы молоды и мобильны, но у  нас есть опыт.

      - Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение  и убедиться в вашей правоте.

      - Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо.

      - Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего  дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним  требованиям к качеству жизни".

      Не  забывайте, что реклама, переходящая  из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

      2.2. Этическая памятка — письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

      Например, в сети ресторанов и отелей "Мевенпик" у входа вывешена медная табличка с текстом:

      - Мы бескомпромиссны, когда речь  идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем.

      - Предлагаемый нами ассортимент  очень разнообразен и является  выражением истинного оптимизма.

      - Мы соблюдаем все правила гигиены.

      - Атмосфера в наших ресторанах  приятна и располагает к отдыху.

      - Все, что мы можем сэкономить  благодаря хорошей организации  труда, должно идти во благо  нашим клиентам, выражаясь в снижении  цен на наши услуги.

      - Все, что мы предлагаем своим  посетителям, является предметом  нашей гордости.

      - Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно.

      - Мы обслуживаем своих клиентов  вежливо и предупредительно.

      - Мы хотим, чтобы наши служащие  радовали посетителей хорошим  настроением и любезностью.

      - Во всех наших начинаниях должны  сквозить свежие мысли.

      2.3. Этическая экспертиза — анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации[13, c172].

      2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель — исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

      Например: Пансионат "Уральская Венеция" — стандарт на общение с клиентом:

      - Я помню главную заповедь врача: "Не навреди!" Не навреди  ни словом, ни взглядом, ни делом!