Создание самообучающейся организации

НЧФ ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»

Факультет менеджмента и инженерного бизнеса

Кафедра менеджмента

Самообучающаяся организация

(курсовая работа)

Исполнитель: студент I курса                                    _____  Учуваткина Э.В

Научный руководитель: ст. преподаватель            _____ Фаттахов Т.Д

Набережные Челны – 2015

Содержание:

Введение………………………………………………………………………......3

1. Общие характеристики  самообучающейся организации………………5

1.1. Понятие  и концепция  самообучающейся организации………………...5

1.2.Особенности  самообучающейся  организации по сравнению с           

      традиционной…………….…………………………………………………8

2. Самообучающиеся  организации в условиях современного  рынка…...14

2.1. Принципы самообучающейся организации…………………………….15

2.2. Три столпа самообучающейся  организации…………………………..17

3. Создание самообучающейся  организации……………………………..20

Заключение…………..………………………………………………………….24

Список литературы…………………….………………………………………26

Введение

В современном мире, а особенно во время нестабильности экономики  ключевым фактором достижения эффективности работы предприятий и постоянной конкурентоспособности  является оперативное реагирование  на постоянные изменения окружающей среды. Возрастает роль нематериальной стороны предприятия, а именно знания, умения, опыт, которым обладает персонал.

В связи с этим и появилась новая концепция под названием концепция самообучающейся организации. Можно сказать, что самообучающаяся организация появляется именно там, где человеческие ресурсы компании, а также талант становятся наиболее важными факторами производительности предприятия. Обычно это происходит тогда, когда гибкость становится ключевым понятием, а также тогда, когда управление изменениями становится главной целью менеджмента компании. Концепция основана на умении управлять различиями и изменениями в системе элементов, которые влияют на жизнедеятельность компаний, а это:

- новые знания, умения;

- различные контексты;

- культурные различия;

-изменения в иерархии  факторов успеха эффективных  предприятий.

В условиях постоянных изменений, происходящих как на рынке, так и внутри организации, наиболее ценной становится способность организации учиться – быстро осознавать изменившийся контекст и приспосабливаться к нему наилучшим образом. Это и есть основная цель самообучающихся организаций, быть готовыми ко всем изменениям и тем самым улучшать свою организацию в целом.

Сотрудники самообучающихся организаций знают высшую цель организации и работают на усовершенствование и успех своей организации. Именно концепция самообучающейся организации дает понять важность каждого сотрудника в ней, каждый чувствует ответственность и соучастие в процессе работы и обучения. Создание такой организации подразумевает то, что создаются дополнительные структуры в организации для непосредственного непрерывного обучения. Самообучающаяся организация также предполагает наличие определенной организационной культуры и климата, поощряющего обучение сотрудников компании. Поэтому, тема работы является актуальной в настоящее время.

Целью данной работы является изучение проблемных аспектов в формировании самообучающей организации.

Для достижения обозначенных целей в работе поставлены задачи – рассмотреть общие характеристики самообучающихся организаций, особенности таких организаций, дать определения, охарактеризовать принципы построения самообучающейся организации в условиях современного рынка, а также ознакомиться с тремя столпами самообучающейся организации.

Объектом исследований в работе является сфера общественных отношений, касающихся тематики – самообучающейся организации. Предмет исследований – характерные особенности самообучающейся организации, а также основы её формирования.

В работе были применены общетеоретические методы. Теоретической базой исследования явились научные труды многих учёных и специалистов в области менеджмента.

1. Общие характеристики самообучающейся организации

1. Понятие и концепция самообучающейся организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей.

Понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Так же организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

     В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику общественной структуры, формирует социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень развития современного общества.

Одним из  наиболее перспективных видов организаций является самообучающая организация.

    Самообучающаяся  организация - это организация, которая  создает, приобретает, передает и  сохраняет знания. Она способна  успешно изменять формы своего  поведения, отражающие новые знания  или проекты.

Концепция самообучающейся организации стала известна во многом благодаря книге профессора Массачусетского технологического института Питера Сенге «Пятая дисциплина», опубликованной в 1990 году. Это было современное исследование способности организации к обучению, в особенности на идеях Криса Арджириса об обучении с двойным и тройным циклом. Организации должны «учиться учению». Сенге добавил к существующим теориям свою собственную систему взглядов и обеспечил более широкий доступ общественности к обучению организаций.

Он предложил перечисленные ниже пять дисциплин, которые должны являться характеристиками самообучающейся организации:

1. Системное мышление. Организации  – это комплексные системы  взаимоотношений. Следует научиться  находить модели этих отношений  и обнаруживать проблемы, им присущие. Сенге предложил ряд системных архетипов для помощи организациям при определении типичных проблем и препятствий на пути обучения.

2. Личное мастерство. Особое  внимание уделяется значению  личности в самообучающейся  организации. Во время работы над общими  целями у индивида должны быть  собственные стремления, не только  в отношении бизнеса, но и личного  развития.

3. Когнитивные модели. В  основном они относятся к корпоративной  культуре и теориям, а также  к разным типам мышления, образующим  рамки для функционирования бизнеса. Самообучающаяся организация должна  знать об этих моделях и  интересоваться их воздействием  на развитие организации.

4. Общее видение. Самообучающаяся  организация обладает общей концепцией, разделяемой сотрудниками. Сенге акцептировал особое внимание на значимости сочетания личных стремлений и целей с общей корпоративной концепцией.

5. Обучение в команде. Важность диалога и обсуждения  в группах. Для того чтобы способствовать  обучению в команде, надо научиться  преодолевать барьеры и достигать  не просто соглашения, а настоящего  «сцепления» и эффективности.

Таким образом, согласно Питеру Сенге самообучающуюся организацию характеризуют следующие аспекты:

1. Системное видение. Сотрудники организации должны четко осознавать свою роль в команде, и роль команды в организации и организации во внешнем окружении.

2. Профессиональное развитие. Самообучающейся организации

профессиональное развитие сотрудников играет решающую роль. Это развитие достигается не за счет разовых обучающих процедур, а путем пролонгированного каждодневного развития каждого сотрудника. При развитии учитывается как собственный опыт, так и примеры развития других организаций. Это развитие необходимо не только в сфере профессиональных интересов, но и в области этики взаимоотношений, умение работать в команде, корпоративной культуры организации, моральных аспектов деятельности, соблюдения этических норм. Профессиональное развитие должно увязываться с системным подходом к организации в целом.

3. Ментальная модель. У  сотрудников, с одной стороны, должно  быть четкое представление о  процессах организации, с другой, ясное понимание внутренних механизмов  работы своего подразделения  или команды. Это ускоряет процессы  адаптации компании.

4. Общее видение. Сотрудники  должны разделять цели, ценности  и

миссию организации.

5. Развитие структур. В  каждой организации существуют  различные       структуры: подразделения, отделы, команды итд. Зачастую сотрудники участвуют в работе нескольких структур, особенно при работе над проектами, активной общественной деятельности, совместительстве. Каждая из таких структур находится в постоянном развитии. В целом развитие структуры необходимы для повышения ее эффективности.

6. Инновационный подход. В организации должны быстро  апробироваться и внедряться  в новые идеи и проекты.

7. Быстрота распространения  знаний. Тренинги, профессиональные  программы развития сотрудников, отсчеты, практика на рабочем  месте, стажировки -  это далеко  не полный список методов для  быстрого распространения знаний  самообучающейся организации.

Самообучающаяся организация не характеризуется какой-то особой организационной структурой, но если компания хочет стать указанной организацией, то в ней  должны произойти серьезные изменения, с одной стороны в управлении и развитии персоналом и, с другой стороны, в подходах к адаптации и управлению изменениями. К.Арджирис  считает, что обучающаяся организация ожидает от своих сотрудников  постоянного процесса развития путем определения  и устранения своих ошибок, самосовершенствования и за счет этого расширения возможностей  организации в целом.

Различия между обучением, так называемого первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка, или «двойной петлей» применительно к организациям  можно свести к следующему:

Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.

Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации и тому, как учиться.

2. Особенности самообучающейся организации по

сравнению с традиционной

           1. Самообучающаяся организация берет  на себя обязательство создать  все условия для индивидуального, командного и организационного  обучения в интересах достижения  целей и реализации своей миссии. Она:

- обязывает развивать  обучение внутри организации;

- гарантирует, что все  работники на всех уровнях  полностью ознакомлены и вовлечены  в процесс развития ее миссии  и целей;

- гарантирует, что все  работники на всех уровнях  принимают участие в совместном  решении проблем индивидуального  и коллективного роста;

- обязуется всесторонне  поощрять и поддерживать индивидуальный  и коллективный рост, развитие  ответственности, творчество и компетентности.

2. Самообучающаяся организация  развивает обмен информацией  и коллективное обучение сотрудников:

- организует работу в  группах из представителей различных  подразделений по вопросам и  проблемам конкретного предприятия. Такой подход – это основа  деятельности организации;

- способствует тому, чтобы  индивидуальное и коллективное  стало обычной практикой всех  сотрудников организации;

- создает возможность  для коллективного обучения, собирая  вместе людей с разными знаниями, навыками и технологиями.

3. Самообучающаяся организация  делает все возможное для создания  обществ обучения и развития  культуры пожизненного обучения  своего персонала:

- гарантирует каждому  представителю коллектива обеспечение  льготными ресурсами и возможностями  для постоянного индивидуального  развития на предприятии;

- создает возможности  для коллективной работы сотрудников  в

интересах более четкого понимания ситуации, развивает навыки принимать

 коллективные решения  и действовать;

- поддерживает процессы  развития приоритетов и общих  взглядов на будущее развитие  организации, а также процессы  формирования ответственности за  соблюдение этих приоритетов  и достижение целей.

4. Самообучающаяся организация  активно действует для превращения  индивидуального и группового  обучения в обучение организационное:

- гарантирует свои вложения  в обучение для достижения  намеченных результатов, а также  в разработку и реализацию  планов на будущее обучение;

- оценивает обучение по его влиянию на корпоративную культуру,

приоритеты и организационные ценности, по сложившимся структурам и

другим изменениям;

- оценивает влияние результата  обучения на стратегию предприятия  и

его позиции в деловом мире.

Таким образом, самообучающаяся организация призвана поднять всех до одного уровня знаний и содействовать дальнейшему овладению знаниями как индивидуального, так и коллективного.  
Говоря о самообучающейся организации невозможно не рассмотреть сильные и слабые стороны самообучающейся организации. Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами. Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы. Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса

Барьеры при самообучении

При проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника, который направляется на обучение, компании и, как правило, HR-службы, которая рекомендует тот или иной формат, тему исходя из своей оценки ситуации.

Обучение проходит эффективно в том случае, если интересы каждой

стороны учтены максимально, но от того, насколько удовлетворены сотрудники на разных уровнях в компании, зависит и эффективность обучения, и восприятие компании как инвестирующей в развитие персонала, и удовлетворенность персонала в целом. 
Как показали исследования компании Axes Management, основные факторы, влияющие на удовлетворенность проводимым обучением, следующие:

- справедливость критериев  отбора сотрудников на обучение;

- возможность влиять на  содержание обучения;

- качество программ;

- количество программ (возможность  выбрать наиболее подходящую  программу);

- интенсивность (частота) обучения.

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области

образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер.

Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

1. Постановка обширных  целей и задач.

2.Классификация этих целей  и задач.

3.Определение целей и  задач в терминах поведения.

4.Поиск ситуаций, в которых  можно проверить, насколько цели  достигнуты.

5.Разработка или отбор  техник оценивания.

6.Собирание данных, касающихся  эффективности обучения.

7.Сравнение данных об  эффективности обучения с данными  об эффективности достижения  желаемых моделей поведения.  
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в  программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов. 
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки.

Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения 
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:

- контекст – определяется  цель, преследуемая аудиторией, а  также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.

- вход – определяются  ресурсы, возможные альтернативные  стратегии, а также определяется  самый простой способ удовлетворить  потребности, установленные выше.

- процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется  разработанный план.

- продукт – оцениваются  полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся  поправки: как следует разрабатывать  план в следующий раз. Интересно, что эта модель изучает и  сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки. В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате.

2.  
    
   Самообучающиеся организации в условиях

современного рынка

В стремительно меняющихся условиях, в которых работают российские организации, как в центре, так и в регионах, заставляют искать механизмы более быстрой и эффективной адаптации к новым реалиям, повышать умение изменять содержание и качество собственной деятельности.  Низкая конкурентоспособность является одной из главных проблем современной России.

Всемирная глобализация и рыночные  реформы радикальным образом затронули хозяйственно-экономическую жизнь нашей страны. Одним из главных следствий процесса глобализации становится необходимость научиться жить в новом мире и работать в изменившихся условиях.

Способность к самообучению - это необходимое и достаточное внутреннее условие для успешной модернизации. Это в равной степени относится и к организации, и к обществу в целом. В условиях современного рынка каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства своего собственного функционирования и развития.    

Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников. А организации, которые не обучаются, в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они неконкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и к пассивному (адаптивному) обучению

уже сама по себе является конкурентным преимуществом организации.

2.1. Принципы и признаки самообучающейся организации

      Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте предлагают следующие 10 принципов обучающихся организаций:

1. Обучаться быстрее конкурентов.

2. Искать возможности  обучения внутри организации (обмен  опытом, решение проблем, распространение  знаний).

3. Искать возможности обучения за пределами организации (у

поставщиков и потребителей).

4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых

работников).

5. Постоянно выявлять  проблемы, требующие решения.

6. Создавать сценарии  будущего и обучение ориентировать  на эти сценарии.

7. Применять на практике  то, чему научились, и учиться  на основе каждодневной практики.

8. Обучаться быстрее, чем  меняется внешняя среда.

9. Искать новые области  для обучения.

10. Обучаемость программируется  сверху.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке  стратегий. Стратегия рассматривается  не как что-то неизменное, однажды  заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния  и обстоятельства процессы.

2. Сотрудники активно  участвуют в разработке стратегий  и тактик организации, то есть  в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.

3. Открытость информации. Организация открыта для информации

извне и столь же легко предоставляет информацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.

4. Контроль и учет способствуют  развитию организации. Системы учета  и контроля строятся на этом  принципе, имеют обучающую функцию.

5. Подразделения оказывают  друг другу услуги в рамках  организации, поставляя и потребляя  их для успешной деятельности  организации в целом.

6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается  шире, чем «оплата труда». При  этом вознаграждение зависит  от вклада работника в общие  результаты, а формы приемлемых  вознаграждений определяются коллективным  опытом.

7. Структура организации  открывает возможности: должности  не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут  быть изменены. Могут меняться  границы подразделений, регламенты  и процедуры.

8. Сбор и анализ информации  о том, что происходит вне и  вокруг организации, входит в  обязанности каждого сотрудника  в той или иной мере.

9. Присутствует постоянный  обмен опытом с клиентами и  партнерами - организация стремится  к совместному обучению и совместным  проектам.

10. Атмосфера способствует  обучению. Сама корпоративная культура  в основе своей такова, чтобы  поощрять работников к постоянному  росту и развитию, при этом  признавая его право на ошибки  и предоставляя ему нужный  ресурс времени на обучение.

11. Возможности для саморазвития  сотрудников. Обучение - важнейшая часть  карьеры работника, оно планируется  и поддерживается.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто, высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Американский психолог Майк Педлер  в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

- Обучающийся, гибкий подход  к стратегии;

- Сотрудники принимают  активное участие в выработке  стратегии и тактики организации;

- Информация в большей  степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

- Учет и контроль, способствующие  развитию организации;

- Внутренний обмен услугами  между подразделениями;