Создание системы котроллинга на предприятии

Введение

 

На современном этапе развития рыночных отношений предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг. Они являются экономически и юридически самостоятельными хозяйствующими единицами, полностью отвечающими за результаты своей деятельности, поэтому особенно нуждаются в системе управления, позволяющей сохранять конкурентоспособность и положение на динамично изменяющемся рынке.

В условиях экономического кризиса и быстроизменяющихся условий экономической среды принятие управленческих решений становится все более сложным и трудоемким процессом, поэтому у руководителей предприятий возникает настоятельная потребность во "внутрифирменном советнике", владеющим всей необходимой информацией. В случае отсутствия адекватной и своевременной информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия возникает необходимость формирования новых подходов к управлению. При их внедрении требуется разработка и применение таких инструментов, которые не только позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы предприятия, но и своевременно подадут сигналы для принятия мер. Они будут способствовать "расширению" узких мест на предприятии с ориентацией на перспективу.

Инструментом, позволяющим эффективно разрабатывать и внедрять на промышленном предприятии современные подходы к управлению, является контроллинг. Являясь ответом на растущую непредсказуемость и нестабильность внешней среды предприятия, контроллинг способствует интеграции частных компонентов – целей, задач и функций управления предприятием – в единый комплекс процессов через информационную поддержку и координирование. [2, с. 5]

Необходимость исследований в области контроллинга в современных рыночных условиях определяется потребностью в теоретико-методическом обосновании и разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы управления стратегическим, тактическим и оперативным контроллингом на промышленном предприятии. Современная система управления промышленным предприятием не может эффективно функционировать без применения принципов и инструментов контроллинга.

К основным причинам появления на отечественных предприятиях новой системы управления, учитывающей внедрение контроллинга, можно отнести следующие [2, с. 45]:

- Повышение нестабильности внешней и внутренней среды предприятия;

- Необходимость повышения гибкости и надежности функционирования предприятия;

- Требование создания продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и по избеганию кризисных ситуаций;

- В связи с усложнением систем управления предприятием требуется построение специальной системы информационного обеспечения и разработка механизма координации внутри системы управления;

- Для выполнения переноса фокуса управления с контроля прошлого на анализ будущего необходимо непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия.

Цель курсовой работы – исследовать порядок организации системы контроллинга на предприятии.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

  1. Изучить значение и сущность контроллинга в планировании

деятельности предприятия;

  1. Рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном

планировании предприятия;

  1. Выявить принципы и порядок организации службы контроллинга

на предприятии;

  1. Определить роль контроллинга в стратегическом планировании

развития предприятия;

В процессе написания работы были исследованы показатели деятельности предприятия. В результате сделан вывод о том, что внедрение инструментов контроллинга приносит значительный экономический эффект.

Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия к все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Организация системы контроллинга на предприятии
    1. Внедрение контроллинга в организации

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений. Исходя из этого, дадим определение системы контроллинга.

Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений. Следует учесть, что деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна там, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. Именно на это обращают внимание Манн. Р., Майэр. Э., указывая на отличительные особенности контроллинга: "...контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника" [3, с. 110].

Следовательно, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением", т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации [5, с. 36]:

  • Ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей; 
  • Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования; 
  • Отсутствие согласования целей; 
  • Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия; 
  • Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений; 
  • Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении. 

 

        При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. 
         Организация:

  • Плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; 
  • Сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; 
  • Отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; 
  • Перегруженность отдельных подразделений; 
  • Организация некоторых служб «под человека». 

 

Продукция:

  • Устаревшие модели и номенклатура продукции;  
    несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам; 
  • Плохие перспективы выпускаемой продукции. 

Закупки:

  • Низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; 
  • Необоснованно большие запасы материалов на складе. 

Персонал:

  • Восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;  
    неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. 

Оборудование:

  • Устаревший парк основного оборудования и производственных средств; 
  • Отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. 

Система информационного обеспечения и отчетность:

  • Отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; 
  • Заполнение документов вручную; 
  • Ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; 
  • Недостоверность информации; 
  • Отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения; 
  • Отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

 

 

1.2 Фазы внедрения  контроллинга 

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. 
Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. 
          Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрениясистемыконтроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент. 
          Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение  о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом. 
          Прежде  чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов [7, с. 82]:

  • Системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); 
  • Методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; 
  • Методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;  
    системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; 
  • Методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; 
  • Методики анализа отклонений плановых и фактических показателей. 

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты 

контроллинга должны быть признаны пользователями. 
          Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается. 
          «Вживание»  контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия [7, с. 65]:

  • Четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
  • Убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; 
  • Появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; 
  • Проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; 
  • Готовность к сотрудничеству и коммуникациям. 

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмента.

Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки [9, с. 78]:

  1. Удовлетворение менеджеров результатами деятельности

контроллеров заметно растет; 

  1. Появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и

коммуникаций; 

  1. Становится заметным улучшение результатов работы

подразделений, пользующихся услугами контроллеров; 

  1. Руководство подразделений предприятия в своей оперативной

деятельности не может больше обходиться без контроллеров; 

  1. Служба контроллинга получает более высокий иерархический

уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач; 

  1. Контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров.

 

 Появление перечисленных выше признаков говорит  о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия. 
Рост  значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста [8, с. 113]:

  1. Контроллер выступает в качестве лидера и модератора при

формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период; 

  1. Контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии,

например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР; 

  1. Налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при

разработке долгосрочных целей предприятия;  
в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга. 

 

 На  большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах  разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и  апробированию методик учета  затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.  
 
           1.3. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия

Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании метода контроллинга. Основной функцией контроллинга является выполнение комплекса разнородных взаимосвязанных операций, требующих применения научнообоснованной методологии. Велика роль контроллинга при осуществлении контроля реализации стратегических планов, который наиболее эффективен в форме мониторинга. Для этого необходимо разработать технологическую схему мониторинга, определить сроки и место его проведения, установить ответственных исполнителей, сформировать виды учетных документов и выработать порядок и способы использования информационно-коммуникационных технологий. Необходимо также заранее определить допустимые отклонения фактических значений контролируемых параметров от их нормативных величин.

Служба стратегического контроллинга формирует необходимую информацию, используемую группами стратегического планирования при разработке и обосновании планов. При этом определяются наиболее приемлемые формы, порядок и периодичность представления материалов пользователям.

Реализация стратегического плана осуществляется в форме текущих планов, что требует соответственно функционирования контроллинга в данной области. Оперативный контроллинг ориентирован на формирование информации о краткосрочных результатах деятельности предприятия. Это требует применения инструментария, принципиально отличающегося от имеющегося в стратегическом контроллинге. Однако эти различия инструментария не должны нарушать требования единства и сопоставимости методологии. В противном случае окажется невозможно агрегировать и дифференцировать однотипную информацию. Стратегический контроллинг непосредственно связан с оперативным контроллингом, он определяет его цели и задачи. В рамках оперативного контроллинга должны формироваться нормативы и пороговые значения основных экономических показателей.

В наиболее полном и систематизированном виде сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга может быть представлена в виде таблицы (Табл. 1).

Начальным звеном в процессе управления предприятием выступает обоснование целей хозяйственной деятельности, которые подразделяются на стратегические и оперативные и осуществляются в рамках соответствующего вида планирования. Стратегические цели являются наиболее широкими, определяют политику организации и рассчитаны на долгосрочную перспективу. Они носят общий характер и распространяются на всю деятельность компании, ответственными за их исполнение являются высшие должностные лица или органы управления компании: генеральный директор, совет директоров. Примерами стратегических целей могут служить оптимизация политики компании в рыночной среде, регулирование стоимости акций компании, решение вопросов сырьевого обеспечения и т. п.

Стратегический менеджмент конкретизируется и реализуется в рамках оперативного менеджмента. Соответственно стратегическийконтроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Единство стратегического и оперативного контроллинга заключается в общей методологической базе. Вместе с тем эти виды контроллинга располагают каждый своим специфическим инструментарием, который должен быть сопоставимым и соответствовать единым методологическим основам. Это обязательное условие обеспечивает возможность агрегирования, сравнительного анализа и дифференциации массивов информации в ходе экономического анализа. Оперативныйконтроллинг призван обеспечить методическое информационно-аналитическое сопровождение процессов текущего планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Особенности оперативного и стратегического контроллинга

Роль контроллинга в формировании стратегических и текущих планов управления деятельности предприятия имеет два аспекта. Первый аспект – теоретико-методологический, который состоит в том, что цели управления определяют саму необходимость создания системы контроллинга. Весь смысл контроллинговой деятельности заключается в высококачественном, комплексном методическом обеспечении достижения целей управления. Чем сложнее цели управления экономической системой и способы их достижения, тем настоятельнее необходимость создания контроллинга. Второй аспект – операционный, состоящий в использовании контроллинга в качестве инструмента реализации каждой функции управления предприятием.

Контроллинг представляет инструмент комплексного методического и информационно-аналитического сопровождения основных функций управления предприятием, важнейшей из которых является стратегическое планирование. Чтобы более четко представить роль контроллинга в стратегическом планировании, рассмотрим эту функцию в контексте полного перечня функций контроллинга в сфере управления предприятием.

Таблица 2. Роль контроллинга в управлении предприятием

В таблице 2 в систематизированном виде представлены характеристики места и значения контроллинга в управленческом процессе на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        2. Контроллинг на примере ООО «Хлебокомбинат Цивильского РАЙПО» контроллинг оперативный

       2.1. Общая характеристика ООО «Хлебокомбинат Цивильского РАЙПО»

Общество обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, бланки и печать со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия: Республика Чувашия, г. Цивильск, ул. Терешковой, 5.

Учредительным документом ООО «ХлебокомбинатЦивильского РАЙПО» является Устав [1].

Годом основание комбината принято считать 1936г. Всего в процессе хлебопечения в то время было занято 120 человек и выпускался только ржаной хлеб. В 1964г в Цивильске начал работать новый корпус предприятия. Объем производства в то время значительно вырос, комбинат полностью обеспечивал город, район, начинает вывозить хлеб в другие районы. В период шестидесятых годов меняются основные поставщики сырья для комбината.

 Целью общества является  – извлечение прибыли в результате  удовлетворения общественных потребностей  в хлебо-булочных изделиях с  высокими потребительскими свойствами  и качеством.

Основным видом деятельности является - производство и реализация хлебобулочных,  ООО «ХлебокомбинатЦивильского РАЙПО» снабжает своей продукцией жителей города Цивильск и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственную сеть магазинов розничной торговли.

Основную конкуренцию ООО «ХлебокомбинатЦивильского РАЙПО» составляют мини-пекарни, которых на сентябрь месяц в 2013 году в Цивильске насчитывалось около 5. Кроме того, крупными конкурентами является ОАО "Хлеб" и "Чебоксарский хлебозавод № 1", выпускающие продукцию такого же ассортимента.

Производственная и торгово-коммерческая деятельность общества в 2011 - 2012 гг. была направлена на расширение рынка сбыта и роста конкурентоспособности продукции за счет повышения ее качества и надежности. В связи с этим руководством общества была выработана идеологическая концепция в области качества, в соответствии с которой были определены следующие критерии деятельности предприятия:

  1. Ориентация на рыночный спрос и конкретные требования потребителей;

  1. Обеспечения качества на всех этапах деятельности предприятия, начиная с подготовки и заканчивая поставкой продукции заказчику.

Хлебокомбинат имеет основной производственный корпус в одноэтажном исполнении с торцевой трехэтажной настройкой, здание механических мастерских, гараж, здание материального склада, соляной склад, трансформаторную подстанцию, компрессорную, проходную.

В основном производственном корпусе располагается производство хлебобулочных изделий. В трехэтажной торцевой надстройке располагается производство кондитерских и бараночных изделий, служба управления предприятием, санитарно-бытовые помещения.

На предприятии имеется 9 печей: 2 ХПА – 40 для выпуска хлеба формового; 2 ПХС –25 для выпуска булочных изделий, хлеба подового; 1 электропечь П-119 для производства бараночных изделий и печенья; 2 печи ПКЭ – 9 для производства сдобных булочных изделий; 2 печи ПКЭ-9 для производства кондитерских изделий. Имеющиеся на предприятии производственные мощности используются на 70%.

Закончен перевод печи ПХС-25(2) на природный газ. Печь работает дополнительно с существующими печами. Это позволило вдвое увеличить производство хлеба подового смешанной валки. Высвобождение печи ПХС-25(1) от хлеба подового позволило увеличить производство батонов в летний период, когда на них увеличен спрос.

Изготовлена холодильная камера в кондитерском цехе, что позволило улучшить качество выпускаемых сдобных булочек «Слойка», улучшить условия труда.

В настоящее время предприятие приобретает и осваивает новейшее оборудование:

  • Машину «Калмейер», производящую формовый пряник;
  • Автоматический комбайн «Мак»;
  • Малогабаритные карусельные печи для производства кондитерских изделий;
  • Печь для выпечки хлебобулочных кондитерских изделий ПКЭ-9.

Рисунок 1. Производственная структура ООО «ХлебокомбинатаЦивильского РАЙПО»

 

 

Основное производство состоит из хлебобулочного и кондитерского цехов, вспомогательное содержит транспортный отдел и слесарную группу. Произведенная продукция поступает на склад, а затем реализуется.

Вспомогательное производство состоит из отдела снабжения, отдела главного механика, транспортного отдела, слесарной группы. Транспортный отдел взаимодействует со складом сырья и складом готовой продукции.

Номенклатурный перечень производимой продукции достаточно широк, всю продукцию можно разделить на группы: кондитерские изделия; хлебобулочные изделия; сухарно-бараночные изделия.

В настоящее время предприятие поставляет свою продукцию по всей Чувашской Республике.

Предприятие занимается торговой деятельностью, имеет 3 стационарных торговые точки. Предприятие самостоятельно осуществляет доставку своей продукции. Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

 

         2.3Применение контроллинга на ООО «ХлебокомбинатаЦивильского РАЙПО»

         На ООО «ХлебокомбинатаЦивильского РАЙПО» есть должность контроллера, который подчиняется непосредственно директору. Он специализируется на следующих областях знаний:

  • маркетинг и стратегическое планирование;

  • финансовый анализ;

  • управленческий учет;

  • управление запасами, логистики.