Создание стратегических альянсов

Содержание 

     Введение………………………………………………………….…..…….3

     1. Теоретические аспекты создания  стратегических альянсов……...….5

     2. Методы создания стратегических  альянсов………………………….11

     3. Примеры стратегических альянсов, созданных “Toshiba”,      “Мастерфайбр Альянс”, “Nestle”.........................................................................20

     Заключение..................................................................................................25

     Список  использованной литературы.........................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Данная  работа посвящена теме  «Создание стратегических альянсов». Актуальность исследований в данной области заключается в том, что за последнее десятилетие число стратегических альянсов значительно возросло. В среднем, каждая из 500 крупнейших всемирных компаний участвует в 60 крупных стратегических альянсах. Стратегические альянсы рассматриваются как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку в конкурентной борьбе более перспективными являются  сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов. Создание стратегических альянсов (союзов) – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания.

       Основная цель курсового проекта рассмотреть особенности создания стратегических альянсов. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты создания стратегических альянсов;
2. Проанализировать основные методы  создания стратегических альянсов;
3. Рассмотреть стратегические альянсы, созданные “Toshiba”, “Мастерфайбр Альянс” и “Nestle”.

     Для написания данного курсового проекта использовалась литература по курсам: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Международная экономика». Взаимосвязь вышеуказанных предметов объясняется сложностью и спецификой выбранной темы исследования. Особенно хотелось бы выделить монографию Ю. Иванова «Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса». Автор монографии обобщил огромный объем теоретического материала и личный практический опыт в области трансформаций бизнеса. На основе анализа более 700 трансформаций в монографии рассмотрено большинство проблем, связанных со стратегией и тактикой слияний, поглощений и разделений компаний, включая такие малоизученные аспекты, как психология, практика использования гринмейла (финансового шантажа), а также реинжиниринг. Также использованы периодические издания: Бобина М. «Стратегические альянсы в глобальной экономике», Лапшин П.П. «Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний, Пархоменко А.К. «Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика» (журнал «Менеджмент в России и за рубежом»).

     Структура и объем исследования – курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, изложен на 27 страницах. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты  создания стратегических  альянсов.

      Стратегический  альянс (союз) — это относительно новый термин, который  характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций), в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды [15, 463].

        До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

      В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективными в конкурентной борьбе являются сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов [3, 109].

      Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени  нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив дальнейшего развития.

      При попытке раскрыть суть стратегического  альянса возникает ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него.

      Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

      В-третьих, в рамках стратегического альянса  предполагается равенство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

      С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более предприятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

      Вместе  с тем необходимо отметить, что  взаимная выгода отнюдь не подразумевает  равенства доходов, но все участники  альянса получают прибыль пропорционально  своему вкладу.

      Стратегические  альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев выступают:

      •    стратегически значимые цели деятельности;

      •    возможность получить взаимные (но не обязательно равные) выгоды участниками;

      •    возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом [15, 465].

     В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

     1) это соглашения о сотрудничестве  между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

     2) этот тип хозяйственного объединения  основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

     3) в стратегический альянс могут  вступать не только поставщики  и клиенты, но и конкуренты, чтобы «победить» еще большую  компанию;

     4) в рамках стратегических союзов  осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

     5) стратегические альянсы создаются  на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

     6) альянс не является самостоятельным  юридическим лицом; 

     7) компании могут быть участниками  множества стратегических альянсов;

     8) стратегические альянсы достаточно  подвижны, свободны для партнеров,  более ориентированы в будущее,  уменьшают неясность и неопределенность  в отношениях партнеров, увеличивают  стабильность в обеспечении ресурсами  и распределении продукции и  услуг;

     9) альянсы создаются на определенный  срок, они распадаются, когда необходимость  в объединении отпадает;

     10) альянсы оказывают влияние на  конкуренцию: объединившиеся компании  направляют усилия в большей  степени против общих конкурентов,  чем против друг друга;  

     Выделяют  четыре разновидности стратегических альянсов:

     1. Альянсы с акционерным участием  в существующих предприятиях.

     2. Стратегические альянсы с созданием  новых компаний (совместных предприятий).

     3. Консорциумы для реализации инвестиционных проектов.

     4. Альянсы со слабой кооперацией. 

     С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно  можно разделить на три вида:

     1. Альянсы по реализации проектов  НИОКР. 

     2. Альянсы по организации совместного  производства.

     3. Альянсы по совместному освоению новых рынков.

     Наибольшее  распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее  время к этой группе относится  более половины всех стратегических союзов.

     Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

     1) достижение экономии на масштабах  производства;

     2) совместное использование производственных  мощностей; 

     3) объединение усилий в производстве  компонентов или сборке конечной  продукции; 

     4) снижение неопределенности и  усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

     5) снижение рисков в деятельности;

     6) получение доступа на рынок,  где уже существуют сложившиеся  рыночные структуры и определенный  менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

     7) передача технологий, знаний и  ноу-хау, проведение совместных  исследований, обучение персонала; 

     8) совместная разработка и производство  технически сложных изделий (средств  коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

     Во  многих альянсах наибольшая опасность  заключается в том, что участвующие  в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами. Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами [4].

     Таким образом, для того, чтобы положительный  эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие  моменты:

     1) партнер по стратегическому альянсу  должен быть совместимым с данной компанией;

     2) в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

     3) не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

     4) при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

     5) стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать. 
 
 
 
 

     2.  Методы создания  стратегических альянсов.

     Основными методами создания стратегических альянсов являются интеграция и диверсификация.

     «В  результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид  деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в  традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя  процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации

     В научной литературе поглощения разделяют  на вертикальные и горизонтальные. Классическим примером вертикально  интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта» [8, 19].

     Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые  для компании рынки. В 60-е и 70-е  годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в любой отрасли экономики, в любом бизнесе. Эта точка зрения в сочетании с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные друг с другом сферы бизнеса. В дополнение, экономисты считали, что подобная практика снижает зависимость компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.

     Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

     Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения. Содержание стратегического плана компании по вопросам слияния или поглощения представлено в табл. 1 .

     Таблица 1.1

  Типовое содержание стратегического плана

             Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов. Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1. разработка стратегии слияний и поглощений;
2. анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
3. переговорный процесс и заключение соглашения;
4. оценка и стабилизация положения;
5. интеграция;
6. пост-интеграция.

     Разработка  стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии  компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

1. соотношение риска и доходности;
2. цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;
3. требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);
4. законодательная и нормативная база;
5. конкуренция на национальном и международных рынках;
6. макроэкономические параметры и условия;
7. маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.

     Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных  вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают  вариант "а что будет, если ничего не менять?".

     Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень  ее реализации:

     Стратегический  уровень - выбор объекта:

1. стратегия роста
2. поиск и оценка объекта слияния или поглощения
3. структурирование сделки;

     Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей  ситуации:

1. концептуальный план;
2. детализированный план;
3. план мероприятий по реализации сделки;

     Операционный  уровень - интеграция различных видов  бизнеса

1. координированное внедрение;
2. промежуточная оценка реализации проекта
3. внесение корректировок
4. оценка результатов.

     Стратегический  уровень предполагает выбор объекта  для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный  анализ вариантов реализации стратегии развития компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения.

     Стратегические  намерения можно разделить на:

1. симбиоз;
2. адсорбцию;
3. сохранение статуса

     Под симбиозом понимается взаимопроникновение  двух структур: это может быть обмен  крупными пакетами акций, ведущий к  объединению ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.

     Адсорбция есть полное слияние или поглощение (это означает, что из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна).

     При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации).

     Типы  слияния с точки зрения связи  с бизнесом делятся на:

1. конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности);
2. вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса);
3. горизонтальную интеграцию (объединение структур компании)

     Используемая  стратегия может быть:

1. агрессивной;
2. защитной;
3. наблюдательной.

     На  основе выявленных характеристик компании - объекта поглощения результаты проведенного анализа сопоставляют со стратегическими  целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям. Сопоставление проводится как на уровне миссии и целей, так и на уровне плана мероприятий по реализации стратегии, как указывалось выше.

     Результатом проведенной работы является план мероприятий  по реализации стратегии поглощения. Этот план - составная часть плана мероприятий по реализации стратегии компаний. Данным документом определяется перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, требуемые ресурсы (финансовые, людские, информационные), а также контрольные моменты.

     «Основной формой поглощения является выкуп контрольного пакета акций. В 80-х гг. на Уолл-стрите предметом всеобщей эйфории стали  выкупы контрольных пакетов акций  корпораций за счет кредита (LBO - Leveraged Buyout) - или, проще говоря, "выкупы кредитом". И одновременно в полной тишине там проводился выкуп контрольных пакетов акций корпораций их руководством - или "выкупы менеджментом" (МВО - Management Buyout). MBO -это частный случай LBO, при котором контрольный пакет акций предприятия переходит к тем, кто до выкупа управлял им. Мотивы для осуществления менеджерами подобной сделки обычно связаны с их желанием избежать продажи своего подразделения или компании неизвестным, более того, недружественным новым владельцам, а также воспользоваться случаем стать хозяевами своей судьбы и вверенного им имущества» [8,  92].

     Для значительного большинства менеджеров стратегических альянсов, желающих стать  контроллерами компаний, проблемы носят  общий характер и включают в себя весь набор связанных со сделкой вопросов плюс специфические только для МВО независимость и фидуциарную ответственность (ответственность по доверенности). Процесс приобретения сложен в силу самого положения менеджеров альянсов. О компании они знают больше, чем кто-либо другой. Они могут повлиять на исход переговоров о ее стоимости, снизив на какой-то период времени прибыли. Подобным же образом менеджмент может извлечь для себя выгоду, выкупив компанию накануне поворота к лучшему в ее деятельности. Менеджменту необходимо учитывать эти (и некоторые другие) деликатные моменты.

     В зависимости от целей и способов (перекупка, выкуп контрольного пакета акций) приобретение бывает:

1. Дружественное - официальное предложение о приобретении поддерживается руководством поглощаемой компании, например стратегическое поглощение (strategic buyout). Слияние происходит на основе анализа выгод от объединения: компании подходят друг другу. В результате приобретения реализуется прибыль от синергии;
2. Враждебное (агрессивное) - недружественная перекупка (hostile takeover) - компания-поглотитель (рейдер) делает акционерам приобретаемой компании тендерное предложение о скупке за наличные обычно 95-100% акций. Руководство и совет директоров фирмы с этим предложением не согласны, а акционеры могут приветствовать. Основными разновидностями враждебного приобретения являются:
• постепенная скупка акций, направленная на смену совета директоров;
• обмен акций, при котором акционерам приобретаемой компании предлагается обменять свои акции на акции компании-поглотителя.