Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Создание туристического предприятия

Оглавление

Введение-------------------------------------------------------------------------------------------------Стр.3

Глава 1. Управление жизненным циклом туристического продукта------------------------Стр.4

Основные этапы разработки инновационной политики туристического

предприятия.--------------------------------------------------------------------------------------------Стр.4

1.2.. Концепция жизненного цикла туристского предприятия-------------------------------Стр.5

Глава 2. Управление человеческими ресурсами предприятия туризма-------------------Стр.12

2.1. Система управления человеческими ресурсами------------------------------------------Стр.12

Глава 3. Управление проектом в туризме-------------------------------------------------------Стр.22

3.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта-----------------------------Стр.22

3.2. Технико-экономическое обоснование проекта--------------------------------------------Стр.25

3.3. Бизнес-план и его структура------------------------------------------------------------------Стр.31

3..4. Источники организационные формы финансирования проектов--------------------Стр.39

Заключение---------------------------------------------------------------------------------------------Стр.43

Литература---------------------------------------------------------------------------------------------Стр.44

Введение

В процессе деятельности в сфере туризма экономические отношения (и выражающие их существо экономические законы) между людьми функционируют всегда как определенная система, включающая объекты и субъекты этих отношений, различные формы связей между ними. В качестве объектов отношений в туризме, прежде всего, выступают туристические услуги. Субъектами этих отношений в пределах правового пространства определенного государства или сообщества являются туристы – потребители туристических услуг и предприятия, осуществляющие туристическую деятельность и включающие: производителей туристических услуг – гостиницы, предприятия общественного питания, транспортные компании, туристические агентства и так далее.

Неуклонно возрастающая сложность и увеличивающиеся масштабы производительных процессов в туристических предприятиях вызывают адекватное увеличение функций управления и усиления их взаимодействия.

Задачей формирования системы управления состоит в том, чтобы создать такую управленческую модель туристического предприятия, которая лучше всего отвечала бы целям организации.

Еще одной более важной задачей является создание туристического предприятия и управление деятельностью данного туристического предприятия таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворенные клиенты – основа эффективного бизнеса.

Целью данной работы является создание туристического предприятия.

Анализом данной работы является анализ туристического предприятия и управление им в туризме.

Глава 1. Управление жизненным циклом туристического продукта.

1.1. Основные этапы разработки инновационной политики туристского предприятия.

Инновационная политика обеспечивает успешное функционирование системы «маркетинг - техническая политика», в которой роль маркетинга заключается в информационном обеспечении, а также в формировании системы оценки достигнутых результатов и участии в определении главных целей.

При проведении инновационной политики используются различные стратегии обоснования продукции: на базе собственных разработок; через покупку и освоение лицензии; обновление путем организации совместных разработок (на двусторонней или многосторонней основе),

При разработке инновационной политики можно использовать ряд принципов отбора первоочередных нововведений:

принцип важности;

принцип заполнения вакуума (ценность и практичность не всегда определяются абсолютной технической новизной; иногда промышленность нуждается не в новых, а в необходимых техничеческих решениях, без которых тормозится развитие действующего оборудования и технологических процессов);

принцип отрыва показателей (разработка может не отличаться оригинальностью, но давать значительно лучшие эксплуатационные характеристики; часто для замены действующего оборудования требуется убедительное превосходство);

принцип минимума капитальных вложений (шансов на внедрение тем больше, чем меньше новые решения требуют капитальных вложений);

принцип экологичности (повышенным спросом пользуются разработки, снижающие объем выбросов, отходов, требующие меньшей площади, обеспечивающие снижение ресурсоемкости процессов).[1]

Туристический продукт, как и любой другой продукт, проходит , свой жизненный цикл: стадию разработки, внедрения, роста, зрелости и спада. Эти жизненные циклы могут расширяться, принимать различные формы и контролироваться.

Соотношения затрат и прибыли на разных фазах жизненного цикла продукта не одинаковы и являются результатом продолжительности его жизни, т.е. периода, когда продукт может приносить прибыль. Без этой информации туристическая деятельность обречена на неудачу. С другой стороны, располагая такой информацией, возможности продаж туристических услуг увеличиваются, т.е. происходит:

изменение формы и установление контроля над жизненным циклом каждого туристического продукта (отдельных услуг, маршрута и тура);

увеличение периода прибыльности, усиление поддержки каждого туристического продукта во всех фазах его жизненного цикла (возникновение - формирование - расчет стоимости - реализация - результат и прибыль).

Размер и прибыльность туристического бизнеса зависит от способности приспосабливаться к различным фазам жизненного цикла туристического продукта и его изменениям. Насколько туристические администрации и туристические предприятия способны управлять ценой и инвестициями в обновлении туристического продукта, настолько же они способны продлить период его зрелости и старения. Размещение и использование туристических ресурсов должны отвечать целям и амбициям туристической организации в максимальном использовании возможностей на каждой фазе жизненного цикла туристического продукта. [1]

1.2.. Концепция жизненного цикла туристского предприятия.

Жизненный цикл туристического предприятия состоит из пяти стадий:

разработка продукта начинается с нахождения и разработки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции компании растут;
внедрение - это период медленного роста продаж, когда продукт вводится на рынок. Из-за больших затрат на внедрение продукта на рынок прибыли в этой стадии нет;
рост - это период быстрого принятия продукта рынком и растущей прибыли;
зрелость - период сокращения роста продаж, так как к этому времени продукт уже потребляется большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за повышения маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов;
спад - период, когда и продажи, и прибыль быстро падают;
исчезновения - уход продукта с рынка.

Разработка нового предприятия. Разработка новых предприятий начинается с генерирования идей, т.е. систематических поисков новых идей.

Предприятию необходимо располагать большим количеством идей для того, чтобы найти среди них несколько хороших. Идея продукта - это представление о товаре, которое можно предложить рынку. Поиск и отбор идей нового продукта должны вестись систематически, а не от случая к случаю. Иначе предприятие рискует найти новые идеи, не совместимые с характером его бизнеса.

Для того чтобы поток идей о новых товарах не прерывался, компания должна использовать разные источники новых идей.

Внутренние источники. Идеи о новых продуктах рождаются внутри предприятия. Прийти к новым идеям можно путем специальных исследований и разработок. Хорошим источником являются и сотрудники самого предприятия. Почти 28%всех идей о новых продуктах рождаются в результате наблюдения компании за клиентами. Потребности и желания потребителей можно изучать с помощью опросов. Клиенты часто сами создают новые продукты.

Внешние источники. Около 27% идей о новых продуктах рождаются при анализе продуктов конкурентов. Многие предприятия приобретают конкурирующие новые продукты, изучают, как они сделаны, анализируют данные об их продаже и решают вопрос о том, стоит ли выпускать свой собственный аналогичный продукт. Предприятие может также следить за рекламой конкурента или за другими сообщениями, чтобы получать информацию о новых продуктах. Взяв идею конкурента, предприятие должно быть в состоянии осуществить ее по крайней мере так же хорошо, как и ее автор.

Посредники и поставщики могут также давать информацию о проблемах клиентов и о возможностях новых продуктов. Поставщики, например, могут сообщить о новых концепциях, технологии и материалах, которые можно использовать при разработке новых продуктов. Они также могут дать информацию о том, какие блюда пользуются спросом в конкурирующих ресторанах и какие новые продукты заказывают другие гостиницы.

Посредники и поставщики часто организуют гостиничные апартаменты на торгово-промышленных выставках, семинарах и конференциях. Посещение таких апартаментов - хорошая возможность для сбора информации о рыночных тенденциях и конкурентных стратегиях, а также установления важных контактов.

Другие источники информации - это специальные журналы, Выставки, семинары, государственные агентства, консультанты по новым продуктам, рекламные агентства, фирмы, проводящие маркетинговые исследования, университетские и коммерческие лаборатории и инвесторы. [2]

Цель генерирования идей - собрать как можно большее количество идей. Цель последующих стадий - сократить количество идей. Первая из этих стадий - отбор идей.

Цель отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее отбросить плохие. Издержки разработки нового продукта значительно возрастают на последующих стадиях, поэтому компании предпочитают только идеи, которые можно превратить в прибыльные продукты.

На стадии отбора идей или концепций самое время подумать о совместимости нового товара с номенклатурой уже реализуемых товаров компании. Распространенная ошибка при разработке новых продуктов - введение неподходящих для компании продуктов. Главные требования к совместимости нового товара или услуги должны:

выполнять свое главное предназначение;
соответствовать целям предприятия;
в случае филиала предприятия соответствовать его целям и задачам;
защищать и продвигать основное направление бизнеса предприятия;
удовлетворять потребности клиентов и защищать их интересы;
лучше использовать существующие ресурсы предприятия;
поддерживать и способствовать улучшению существующей номенклатуры товаров и услуг.

Следующим этапом является разработка концепции нового продукта. Концепция товара - это подробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских свойствах этого товара для покупателя. Проверка концепции осуществляется на группе специально подобранных клиентов, которым словесно или графически описываются потребительские свойства продукта и от которых требуется получить оценку этих свойств. Проверка концепции является также проверкой имиджа товара, представляющего собой восприятие покупателем потребительских свойств этого товара.

Туристическому предприятию следует тщательно продумывать стратегию разработки нового продукта. Эта стратегия должна определить, каким продуктам и рынкам уделять особое внимание. Она также должна установить, что именно предприятие желает получить от этих новых продуктов: высокий доход, долю рынка или какую-либо другую цель, а это находит свое отражение в цене. И, наконец, стратегия должна охватывать планируемые на долгосрочный период объем продаж, целевую прибыль и определить, сколько следует прилагать усилий к разработке оригинальных качественно новых продуктов, совершенствованию существующих на рынке продуктов и копированию продуктов конкурентов. [2]

Бизнес-анализ внедрения нового продукта включает оценку экономических показателей: прогноз объемов продаж, издержек и прибыли. Если эти показатели удовлетворяют предприятие, то оно переходит к следующему этапу - разработке продукта.

Разработка нового продукта начинается с создания его образца, существующего первоначально в виде словесного описания, рисунка или макета. Образец должен соответствовать трем критериям: потребители воспринимают его свойства так, как они описаны в концепции; он безопасен при употреблении по назначению; его можно производить в рамках запланированных бюджетом затрат.

Если образец нового продукта выдержал функциональные и потребительские тесты, следующим этапом является пробный маркетинг. Под пробным маркетингом понимается внедрение образца нового продукта в подлинную рыночную ситуацию для оценки реакции на него со стороны потребителей. Результаты пробного маркетинга используются для доработки нового продукта и уточнению объемов продажи и прибыли.

Завершающим этапом внедрения нового продукта является коммерциализация, т,е. принятие решения о выпуске продукта на рынок. Коммерциализация устанавливает: когда начинать выпуск нового продукта, на какой сегмент рынка он должен быть ориентирован и каким образом обеспечить этот процесс.

Стадия внедрения. Стадия внедрения начинается с момента первого появления нового товара в продаже. Внедрение требует времени, а сбыт растет медленно. Некоторые продукты остаются в стадии внедрения в течение нескольких лет и только затем переходят в стадию быстрого роста.

В стадии внедрения прибыли вообще не бывает или она незначительна, что связано с низким уровнем сбыта и большими затратами на распределение и рекламу. Предприятию нужны значительные финансовые средства, чтобы привлечь посредников и «наполнить каналы» сбыта соответствующей массой товаров и услуг. Затраты на рекламу велики, так как нужно известить потребителей о поступлении на рынок нового продукта и мотивировать купить его. [2]

В стадии внедрения конкуренты обычно производят основные версии продукта и услуг, поскольку рынок еще не готов к широкой вариантности продукта. Предприятия сосредоточиваются на покупателях, готовых покупать; это, как правило, группа с доходом выше среднего. Цены на этой стадии высокие, что вызвано малым объемом отгрузок, проблемами производства и большими затратами на рекламу и другими расходами.

Стадия роста. Если новый продукт удовлетворяет рынок, он переходит в стадию роста, и объем продаж начинает быстро расти. Первые покупатели продолжают покупать, за ними следует очередная волна покупателей, особенно если они слышат хорошие отзывы о товаре. Заинтересованные возможностями получения прибылей на рынок также выходят конкуренты. Вводя новые свойства товара, они расширяют рынок. Увеличение количества конкурентов ведет к увеличению числа торговых точек, и объем продаж резко возрастает. Цены остаются такими же или слегка снижаются. В целях защиты конкурентных позиций и дальнейшего воспитания рынка компании держат рекламные расходы на том же или даже более высоком уровне. В этой стадии прибыль растет, а затраты на рекламу и средства стимулирования спроса соотносимы с большим объемом продаж. Разрабатываются более эффективные системы производства и сбыта, а корпоративные затраты на управление соотносимы с большим числом филиалов.

Для продления стадии быстрого роста рынка фирма обычно применяет несколько разных стратегий:

улучшает качество товара и прибавляет его новые характеристики и модели;
выходит на новые сегменты рынка;
выходит на новые каналы распределения и системы сбыта;
в рекламе больше подчеркивается уверенность в достоинствах продукта и покупка продукта, а не информация о его существовании;
фирма в нужное время снижает цены, чтобы привлечь больше покупателей. В стадии роста фирма стоит перед выбором между большой долей рынка и большой прибылью. Вкладывая большие суммы в улучшение продукта, в рекламу и в распределение, фирма может завоевать доминирующую позицию. Но при этом она жертвует максимальной прибылью в надежде на компенсацию в следующей стадии жизненного цикла товара.

Стадия зрелости. В какой-то момент скорость роста продаж товара снижается и он переходит в стадию зрелости. Эта стадия обычно более длительна, чем предыдущие две стадии, и она как бы является вызовом маркетинговому менеджменту. Большинство продуктов находится в стадии зрелости жизненного цикла, и поэтому большая часть маркетингового менеджмента имеет дело именно с товарами, находящимися в этой стадии. [2]

Из-за спада объема продаж предложение начинает превышать спрос, обостряется конкуренция. Конкуренты начинают снижать цену и усиливать рекламу. Ценовые войны - результат пребывания этих продуктов в стадии зрелости.

Действительный рост продаж определенного типа товаров в стадии зрелости приблизительно соответствует росту населения. Единственный способ значительного увеличения сбыта в этой ситуации - переманивание клиентов у конкурентов. С этой целью часто используют борьбу цен и интенсивную рекламу, однако они приводят к снижению прибыли. Менее сильные конкуренты начинают «выходить из игры». Бизнес в конечном итоге состоит из авторитетных конкурентов на основном рынке и менее значительных конкурентов, обслуживающих отдельные ниши рынка. Лучшая задача - нападение. Необходимо не только защищать свой продукт, но и думать о том, чтобы модифицировать рынок и сам продукт.

В случае модификации рынка делается попытка увеличить потребление продукта на рынке. Для этих целей производится поиск новых пользователей, новые сегменты рынка и способы увеличения потребления среди уже существующих клиентов.

В целях привлечения новых пользователей и увеличения потребления продукту модифицируют продукт, т.е. придают новые характеристики товару - его качество, свойства, общий стиль. Стратегия улучшения качества применяется для улучшения функциональных свойств продукта - его прочности, надежности, скорости или вкуса. Эта стратегия эффективна в тех случаях, когда качество может быть улучшено и достаточно большое количество покупателей ищет именно высшего качества.

Стадия спада. Объем продаж большинства видов товаров и торговых марок в конце концов падает. Спад может быть медленным, но сбыт может упасть до нуля или до определенного уровня и много лет на нем оставаться.

Объем сбыта падает по множеству причин, включая технический прогресс, изменение вкусов потребителей и усиление конкуренции. Когда объемы продаж и прибыли падают, некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут уменьшить число предлагаемых ими продуктов. Они могут оставить небольшие сегменты рынка и прибыльные каналы торговли. Они могут сокращать расходы на рекламу и еще больше снижать цены.

Поддерживать слабый продукт на рынке может оказаться дорого для фирмы, и не только потому, что уменьшается прибыль. В частности, возникают ранее не предусмотренные издержки. Слабый продукт может отнимать слишком много времени у менеджеров. Он часто требует пересмотра цен, учета и контроля. Внимание рекламного и торгового персонала, уделяемое слабому продукту, могло бы быть с большей пользой направлено на то, чтобы сделать ходовой, «здоровый» продукт более прибыльным. Ухудшающаяся репутация слабого продукта может пошатнуть доверие потребителей к компании и ее остальным продуктам. Но наибольшие издержки могут возникнуть в будущем. Удержание слабых товаров на рынке задерживает поиски их замены и создает перекосы в товарной номенклатуре, наносит ущерб текущей прибыли и подрывает перспективы роста компании. [2]

По этим причинам компаниям следует больше обращать внимание на свои стареющие продукты. Регулярные обзоры их продажи, рыночной доли, издержек и тенденций прибыли каждого продукта помогут выделить те из них, которые оказались в стадии спада.

Руководство также может решить вообще снять этот товар с производства. Оно может продать его другой фирме или просто ликвидировать по ликвидационной стоимости. Если компания планирует найти покупателя для данного продукта, то его убирать, с рынка не стоит.

Снятие продукта с рынка. Жизненный цикл продукта иллюстрирует тот факт, что большинство продуктов со временем становятся на рынке лишними, утрачивают свою привлекательность у потребителей и их приходится заменять на другие, более новые. Однако продукт может быть заменен преждевременно. На внедрение нового продукта уходят усилия, деньги и время. Только около половины всех новых продуктов в конце концов приносит прибыль. Если у компании окажется продукт-фаворит, она захочет извлечь из него максимальную выгоду. Руководство фирмы не отменит его, пока он приносит прибыль. Если продукт все же перестает быть жизнеспособным, то важно вовремя снять его с рынка, а не продолжать тратить время и деньги на возвращение его к жизни.

Следовательно, понимание важности процесса снятия старого товара с рынка не менее важно, чем понимание значения разработки нового продукта. Анализ необходимости снятия товара с рынка - это систематический контроль над соответствием реальных продаж товара с плановыми показателями, а также за прогнозированным уровнем издержек, связанных с этим сбытом. Если продукт больше не приносит прибыли, то анализ укажет на нужные для возвращения прибыльности товара изменения. Если в результате анализа окажется, что продукт нужно снять с рынка, у компании есть выбор: снимать его медленно, быстро или немедленно.

Постепенное снятие продукта с рынка - идеальный способ, позволяющий компании выводить товар с рынка в надлежащем порядке. Например, какое-то блюдо можно снять при очередном пересмотре меню.

Быстрое снятие применяется, когда уровень продаж определенного товара так низок, что затраты на него превышают прибыль.

И последний способ - немедленное снятие. Обычно применяется, если продукт может причинять клиентам вред или вызывать их недовольство. Если блюдо в меню вызывает большое количество жалоб, то лучше ликвидировать его немедленно, а не продолжать вызывать недовольство клиентов. [2]

Глава 2. Управление человеческими ресурсами предприятия туризма.

2.1. Система управления человеческими ресурсами.

Обязанность и ответственность за общее руководство человеческими ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Современная система управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие подсистемы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение кадров: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка результатов трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. [3]

Каждый из рассмотренных этапов управления человеческими ресурсами имеет первостепенное значение. Выделить основные практически невозможно, так как все этапы являются достаточно условными и неполными, но, реализуя их, можно получить четко организованную систему управления человеческими ресурсами. Таким образом, замыкается полный цикл управления трудовыми ресурсами организации, при котором возможно определить предполагаемые результаты.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

В процессе определения целей всей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы, Так, необходимость в финансовых, материальных ресурсах является вполне очевидной и необходимой для реализации сформулированных целей. Несмотря на это, зачастую менеджеры не учитывают потребности в человеческих ресурсах, являющихся одним из основных ресурсов организации. Зачастую это приводит к тому, что планирование развития человеческих ресурсов производится ненадлежащим образом, без рассмотрения этого вопроса на начальных этапах планирования.

Планирование развития человеческих ресурсов представляет собой применение процедур, предполагающих формулирование потребности в штате и персонале одновременно при составлении планов.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

• оценка наличных ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Формулирование потребности в человеческих ресурсах целесообразно начинать с оценки имеющегося в организации персонала. Также менеджер должен определить количество персонала, занятого выполнением отдельно взятой операции, требующейся для реализации цели. Это связано с тем, что для выполнения даже простой операции, а также для ее эффективного воплощения в жизнь необходимо применение труда многих специалистов. Тем более что на сегодняшний день возрастает роль специализации и разделения труда.