Специфика функции контроля на предприятии общественного питания

       ГАОУ  СПО «КАЗАНСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ТЕХНИКУМ»

       КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине: «Менеджмент»

       Специфика функции контроля на предприятии общественного  питания.

 
 
 

                  Выполнил:

                  студентка группы ОС-389

                  дневного  отделения

                  Валиева Р.Х. 

                  Научный руководитель:

                  преподаватель  менеджмента

                  Галанина  А.Н. 
                   
                   
                   
                   

Работа допущена к защите

дата _________ подпись ________

на защите показал (а)

_______________ знания

оценка _______ дата ___________

подпись ________________ 
 
 
 

Казань, 2010г.  

Содержание:

    Введение.                                                                                                          3

    1.       Понятие и виды контроля                                                                     5

    1. Понятие контроля                                                                                 5
    2. Виды контроля                                                                                      6
  1.       Этапы контроля                                                                                   10
    1. Процесс контроля                                                                                10
    2. Поведенческие аспекты контроля                                                     12
    3. Признаки эффективного контроля                                                    13
  2.       Контроль на предприятии общественного питания                        16
    1. Организация и контроль выполнения управленческих решений   17
    2. Структура управления рестораном                                                    20

          Заключение                                                                                               22

          Список литературы                                                                                  24

       
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

  Введение 

         Контроль  - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. В  ресторане,  где  ассортимент  блюд  очень  большой,  в  меню  в  основном включаются  заказные   порционные   блюда,   поэтому   заранее   планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт  в  ресторане можно  планировать  выпуск  количества  полуфабрикатов  и  сколько  получать продуктов на день из складских помещений. Поэтому в наше время контроль имеет очень значимое действия на предприятие общественного     питания. Лишь хорошее предприятие может предоставить контроль для получения хорошей прибыли в свою пользу. Зная условия контроля и его задачи, функции предприятия может предоставить лучшую и качественное блюда потребителю и этим самим может повысить свой рейтинг между конкурентами. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Для осуществления контроля необходимо: наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. 

         Цель  исследования: выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

     Объект  исследования: студенты группы ОС-389

     Предмет исследования: контроль в группе, и обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

     Задачи  исследования:

     1. Теоретически изучить понятия: определения контрольной функции, типы контрольных организаций анализ контроля на предприятии характеристика контроля и его метод в общественном питании.

     2. Теоретически изучить влияния: контроль  в группе, и способы воздействия контроля на группу

     3. Теоретически изучить методы контроля

     4. Провести империческое исследование характера контроля малой группе.

     База  исследовании: проводилось в октябре 2010-2011 г. учебного года ГАОУ СПО Казанский торгово-экономического техникума, в группе ОС-389 было обследовано 20 студентов в возрасте 19-20 лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Понятие и виды контроля.

      1.1. Понятие контроля

         Слово “контроль” как  и слово “власть” рождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

         КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

         Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.  

         Руководители начинают осуществлять функцию контроля с  того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала  успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

         Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

    1. Виды контроля

         Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

         Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а  именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку  правила и линии поведения  вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

         Текущий контроль . Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

         Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

         В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку  на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

         Все системы с  обратной связью

         1. Имеют цели 

         2. Используют внешние  ресурсы 

         3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования 

         4. Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей 

         5. Корректируют эти  отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

         Отклонения, на которые  система должна реагировать, чтобы  достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними  факторами. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

         Заключительный  контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

         Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.  

         2. Этапы контроля

         2.1. Процесс контроля

         В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

         После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

         НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в  том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

         УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

         ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

         Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь  сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и  в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. 

         2.2. Поведенческие аспекты контроля

         Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

         Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

         Характеристики  эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

         Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

         Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система  направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

         В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

         2.3. Признаки эффективного контроля

         Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается  не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

         Помимо этого важнейшей  целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

         Гибкость  контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

         Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

         Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

         Существует много  примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что  были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

         Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

         Никогда не следует  забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

         Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом  потери контроля.

          

     3. Контроль на предприятии общественного питания.

     Примерная программа производственного контроля для предприятия общественного питания включает:

     1. Входной контроль сырья и компонентов  в каждой поступающей партии  – соответствие поступающего  сырья по маркировке на упаковке  и товарно-сопроводительной документации; соответствие упаковки и маркировки товара требованиям действующего законодательства и нормативов; соответствие принадлежности продукции к партии,  указанной в сопроводительной документации.

     2. Контроль на этапе технологических  процессов – включает лабораторный и инструментальный контроль на этапах технологического процесса, готовой продукции, исследование водопроводной воды.

     3. Санитарно-эпидемиологический режим  – включает исследование смывов  с оборудования, инвентаря, резервуаров,  тары, рук и спецодежды персонала.

     4. Контроль производственной среды  (условия труда на рабочем месте)  включает проведение инструментальных  исследований и измерений вредных  и опасных производственных факторов  на рабочем месте: микроклимат,  тепловое излучение, освещенность, шум, вибрация, химические факторы.

     3.1. Организация и контроль выполнения управленческих решений.

     Реализация (исполнение) решения – система  действий, связанных с осуществлением управляющего воздействия по определенному  организационному плану. Она состоит  из следующих этапов: составление организационного плана реализации решения; подбора исполнителей и доведения до них решения; организации и координации работы персонала по реализации принятого решения; организации учета и контроля выполнения; оценки результатов реализации принятого решения и обобщения накопленного опыта.

     После принятия решения необходимо разработать  четкий план действий с конкретными  мероприятиями, сроками по его реализации решения или давая указания по его составлению, должен предусмотреть  распределение всего объема работы во времени по объектам и целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом. Когда решение носит частный, текущий характер, руководителю целесообразно составлять для себя краткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы.

     Если  реализация принятого решения будет  осуществляться длительное время, то его следует оформить в виде распоряжения или приказа, указав исполнителей. Единовременные, срочные задания лучше давать в устной форме. Распоряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сформулированными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необходимо делать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализации различных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий.

     В практике работы предприятий и организаций  общественного питания используются различные виды планов-графиков: