Специфика наступательной стратегии бизнеса

1. ПРЕДМЕТ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Антикризисный менеджмент как система научных знаний и область практической деятельности

Несмотря на то, что термин «антикризисное управление» более 15 лет используется в российской научно-экономической среде, до сих пор еще не существует единого подхода к его толкованию.

В одном из первых отечественных  учебников на тему антикризисного управления под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «теория и практика антикризисного управления» антикризисное управление трактуется как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».

Спустя десятилетие после выхода данного учебника, можно констатировать, что взгляды на антикризисное  управление заметно расширились. Во-первых, стало очевидным, что данную категорию нельзя рассматривать только как микроэкономическую. «Государству жизненно необходимо осуществлять меры антикризисного регулирования на макроуровне экономики, причем не только с позиций преодоления уже имеющих место кризисных явлений, но и на предмет их профилактики».

Во-вторых, определение С.Г. Беляева и В.И. Кошкина напрямую связывает антикризисное управление с несостоятельностью предприятия, в то время как понятие это гораздо глубже и наряду с санацией должно затрагивать еще и диагностику.

Э.М. Коротков указывает, что «антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития». Данное определение содержит упоминание диагностики кризисной ситуации, но не затрагивает вопрос ее недопущения.

Профессор Грязнова А.Г. приводит следующее  определение: «антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»¹.  На наш взгляд, недостатком этого определения является его непрозрачность и универсальность: трудно выявить, чем конкретно антикризисный менеджмент отличается от управления предприятием в стабильных условиях.

По поводу отличительных особенностей антикризисного управления З. Айвазян  и В. Кириченко пишут: «…антикризисное управление, действительно, отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте».

Таким образом, под понятием антикризисного управления следует  понимать непрерывную деятельность, связанную с обеспечением бесперебойного функционирования предприятия, недопущения любых нежелательных ситуаций, влекущих кризис, и отслеживания их симптомов, с тем, чтобы вовремя предотвратить кризис. 

Объединяя разные подходы к определению антикризисного управления, можно констатировать, что этот раздел менеджмента носит комплексный характер, проявляющийся в управлении предприятием в различных условиях, от стабильных до экстремальных, способствуя движению предприятия к достижению поставленных перед ним целей и не давая предприятию прекратить свое существование.

Современное антикризисное управление, исходя из данного вывода, включает в себя три ключевых элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактику кризиса (банкротства); выход из кризиса.

В этом случае, антикризисная политика, на которой будет базироваться антикризисное управление, по нашему мнению, должна представлять часть общей стратегии, заключающейся в разработке системы методов  оценки и планирования деятельности, исходя из внешней и внутренней обстановки, предварительной диагностики угрозы развития кризисной ситуации и применения методов оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния.  В связи с этим, антикризисное управление должно включить в себя использование важнейших экономических дисциплин: стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент, финансовый и экономический анализ и др., объединяя их в единую систему на основе возможности использования во время диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

Все определения антикризисного управления, рассмотренные выше, касаются отдельно взятого предприятия, между тем, антикризисное управление в качестве понятия может применяться не только  в рамках предприятия, но и в более широком смысле.

Как отмечает проф. И.К. Ларионов, «в широком  смысле антикризисное управление подразумевает системное управление объектом хозяйственной деятельности на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. Основным элементом регулирования на этом уровне является государственное регулирование экономики, одной из важнейших задач которого является ликвидация сбоев функционирования рыночного механизма на микроуровне, создание условий для преодоления кризисных явлений в деятельности предприятий. Решается данная задача путем выработки и реализации мер государственного антикризисного регулирования».

Государственное антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория, отражающая отношения, возникающие при организационно-экономическом и правовом воздействии государства для защиты предприятий от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или прекращения их дальнейшего функционирования. Государственное антикризисное регулирование - явление нормативное, т.е. количественно определенное. Оно исходит из анализа ситуации и максимально конкретной и ясной постановки целей, разработки инструментов, способных преобразовать кризисные ситуации в направлении решения поставленных задач. Отправные целевые установки государственного антикризисного регулирования и способы их реализации содержатся в программных документах Правительства РФ, которое, как главный орган исполнительной власти страны, также призвано координировать и контролировать ход и результаты мер государственного антикризисного регулирования.

Экономическая литература по антикризисному управлению подразделяет инструменты государственного антикризисного регулирования на административные и экономические². При этом, под административными инструментами понимаются правовое обеспечение, разработка нормативных актов, регулирующих процедуры банкротства и рекомендации по выходу из кризиса; в то время как экономические инструменты - это налоговая и кредитная политика, регулирование цен, тарифов и пошлин, государственное финансирование и кредитование, инвестиционная политика, обязательное страхование и др.

В числе основных форм государственного регулирования кризисных процессов можно выделить, прежде всего, нормотворческую деятельность, связанную с изданием законов и подзаконных актов. Во-вторых, это финансовое регулирование, включающее формирование бюджета, эмиссию ГКО и других ценных бумаг, предоставление кредитов и ссуд, курсовую политику Центробанка (курс валюты, ставка рефинансирования, лицензирование коммерческих банков), налоговое регулирование (поэтапное смещение нагрузки с производственных предприятий на население), тарифы (транспорт, электроэнергия и др.), цены на сырьевые ресурсы. В сфере производства государственное регулирование проявляется в виде государственных заказов на тендорной основе, подрядов на строительство, управления государственными пакетами акций через интегрирование структуры (холдинги, концерны, ФПГ), финансирование НИОКР, поддержки малого и среднего бизнеса, реструктуризации задолженности хозяйственных организаций, поддержки экспорта, защиты импорта. В социальной сфере – обеспечение занятости населения, выплаты пенсий, пособий, стипендий, медицинское обслуживание, предоставление образования, коммунальные услуги.

Таким образом, анализ современной  теории антикризисного управления, в  том числе отечественной и зарубежной, а также учет особой значимости предприятия как хозяйствующей единицы, позволяет нам произвести попытку определения основных принципов антикризисного управления предприятием:

1. Принцип организации антикризисного управления. Предполагает мгновенную реакцию предприятия на тревожные изменения внешней и внутренней среды на основе заранее тщательно спланированной программы альтернативных вариантов ответных действий;

2. Принцип целей. Антикризисное  управление предприятием не должно  противоречить целям предприятия, наоборот, должно способствовать их достижению за счет концентрации усилий на основе проектного управления;

3. Принцип законности. Антикризисное  управление должно осуществляться на законных основаниях;

4. Принцип социальной направленности. Вне зависимости от складывающихся на предприятии обстоятельств, антикризисное управление должно включать социальную функцию, регулируя и огораживая от вреда социальные отношения внутри предприятия;

5. Принцип системности. Изучение и управление объектом антикризисного управления должно основываться на системном подходе, соответственно, объект недопустимо рассматривать без учета всей его полноты и сложности строения, целостности, взаимодействия и взаимообусловленности всех составляемых элементов между собой и со средой, из которой этот объект выделен;

6. Принцип ситуативности. Антикризисное управление должно основываться на ситуационном подходе. Необходимо признание важности специфических приемов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые можно эффективно достигать цели;

7. Принцип отказа от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды;

8. Принцип новизны. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях функционирования предприятия. При этом нововведения рассматриваются с точки зрения наиболее эффективного способа поддержания конкурентоспособности предприятия;

9. Принцип этапности. Процесс  антикризисного управления должен складываться из последовательно сменяющих друг друга этапов, содержание каждого из которых зависит от степени их своевременности, от диагностики до выведения предприятия из кризиса;

10. Принцип двойственного подхода  к природе кризиса. Антикризисное управление должно исходить из того, что любое кризисное явление несет не только отрицательные или губительные для предприятия последствия, но и олицетворяет собой переход к обновлению, пересмотру всех установленных предприятием правил, выходу на новый уровень развития, что само по себе является двигателем эволюционного развития.

На основании принципов антикризисного управления видится возможным сформулировать его цель. По нашему мнению, целью антикризисного управления будет обеспечить бесперебойное функционирование предприятия с наибольшей эффективностью.

В связи с этим, к основным задачам  антикризисного управления можно отнести:

- разработка и реализация стратегии  и тактики предприятия;

- разработка, внедрение и поддержание  работы системы антикризисного управления и механизма, приводящего эту систему в действие;

- поиск и использование эффективных  инструментов антикризисного управления;

- активное использование новых  возможностей управления;

- создание команды антикризисного управления, способной эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;

- учет прошлого опыта.

1.2. Эволюция антикризисного управления

Понятие антикризисный менеджмент является сравнительно новым в экономической  литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и зачастую коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных предприятий обращают на себя внимание лишь у специалистов.

Антикризисный менеджмент в широком  смысле – это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния в равновесие, сбалансированное воспроизводство. (Воспроизводство – это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ). Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды предприятия.

Антикризисный менеджмент в узком смысле – это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

В современном антикризисном менеджменте представлены следующие управленческие школы:

- операционно-административная

человеческих отношений и поведений

- количественная

- системно-ситуационная

- организационной культуры

- процессуальная.

Операционно-административная школа

Генри Форд: «Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его не долек»³.

По мнению Файоля по мере подъема  по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической – снижается. Эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. В антикризисном менеджменте, наоборот, сохраняется и даже усиливается его техногенная составляющая: для вывода производственной фирмы из кризиса недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров.

В этом основное отличие антикризисного менеджмента от менеджмента.

Школа человеческих отношений и  поведений

Дуглас Макгрегор. «Теория Х и У».

Управление типа Х основывается на том, что человек избегает работы, не желает брать на себя ответственность  и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала  антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах управленческой структуры.

Управление типа У. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его  ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.

Теории ортодоксальны, и как  правило в чистом виде не существуют. Однако, в условиях кризиса наиболее эффективными подходами к менеджменту  являются подходы Х. А для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа У.

1.3. Система антикризисного управления

Управление предприятием – комплексный  процесс, включающий управление персоналом, управление производством, управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынок и другие подпроцессы. Соответственно, каждый из перечисленных видов управления сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В свою очередь антикризисный менеджмент, как разновидность управления предприятием, в отличие от перечисленных видов управления, охватывает все элементы деятельности предприятия в совокупности и выполняется параллельно общему управлению. И в этом, как нам кажется, проявляется его важнейшая особенность. По мнению Н.В. Родионовой, другой особенностью антикризисного управления является его предмет, «который представляет собой профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развития объекта управления вообще».

Исходя из этого, цель антикризисного управления состоит в подготовке базовых условий для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта.

Как составная часть  управления деятельностью предприятия  в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятия от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.

Как правило, каждое предприятие, столкнувшееся  с угрозой кризиса, вольно самостоятельно выработать технологию своего поведения в целях недопущения кризиса или ликвидации его последствий. Действительно, никто кроме руководства и квалифицированного персонала не владеет подробной информацией о состоянии дел предприятия, об особенностях бизнеса, к которому данное предприятие относится. К тому же, полная и всесторонняя осведомленность о положении дел является обязательным условием и гарантом успеха мероприятий, направляемых на борьбу с кризисом. Тем не менее, сочетание плана действий предприятия с грамотно реализуемой процедурой антикризисного управления повышают эффективность мероприятий по борьбе с кризисом.

Отметим, что в литературе нет  единой точки зрения по поводу ключевых элементов составляющих антикризисного управления.

Родионова Н.В. предлагает 11 этапов антикризисного управления:⁴

- диагностика состояния предприятия;

- прогнозирование будущего состояния  предприятия, в том числе оценка  перспектив и разработка сценариев развития бизнеса;

- маркетинг – анализ внешней  среды и выявление конкурентных  преимуществ предприятия;

- планирование – выработка антикризисной политики в отношении предприятия, разработка плана (программы) его финансового оздоровления;

- принятие антикризисных управленческих  решений;

- организация их выполнения;

- осуществление антикризисных  процедур;

- организация их выполнения;

- преодоление конфликтов;

- учет результатов реализации  антикризисных процедур;

- контроль хода выполнения решений;

- мотивация и регулирование  выполнения решений. 

По нашему мнению, автор делает упор на выработку антикризисной  процедуры путем принятия и реализации управленческих решений на основе диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Кроме того, автор, упоминая конфликты или мотивацию персонала, косвенно затрагивает проблему дуалистической природы человеческих отношений, которая зачастую оказывает решающее влияние на результат любой деятельности. Безусловно, учет человеческого фактора, является важным достоинством предложенной процедуры.

В работах Кожевникова Н.Н., Ларионова И.К. антикризисное управление представлено в виде системы, включающей:

- подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа;

- подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции;

- подсистема антикризисной инвестиционной  политики, нацеленная на разработку  эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти;

- подсистема управления персоналом (предполагает обновление части  кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства;

- подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия;

- подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной, однако превращается в реальную, если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить.

Данная структура системы антикризисного управления, как представляется, доказывает наши выводы относительно параллельного осуществления антикризисного управления и общего управления предприятием, поскольку оба вида управления включают в себя те одни и те же объекты управления, перечисленные авторами.

Несмотря на разную формулировку, все предложенные варианты процесса антикризисного управления, на наш  взгляд, сводятся к одинаковым последовательным процедурам. Исходя из этого вывода, обобщенная структура процесса антикризисного управления, может принять следующий вид (рис.1):

Рис.1. Обобщенная структура процесса антикризисного управления

Все элементы данной структуры несут  в себе три цели: профилактика кризиса, самостоятельное лечение предприятия от кризиса, успешное проведение процедуры банкротства.

Отсюда можно  предположить, что первая цель будет  предусматривать выявление и  оценку уязвимых сторон предприятия и возможного ущерба от каждой из них, а также формирование соответствующей политики поведения предприятия с целью снижения вероятности возникновения кризиса. Вторая и третья цели характеризуются управлением предприятием в условиях кризиса, поиском путей выхода из кризисного состояния. При этом вторая цель представляет собой самостоятельное оздоровление предприятия, а также смягчение последствий кризиса, в то время как третья – является следствием неэффективного антикризисного управления предприятием, грозящим ему банкротством, и требующим внешнего вмешательства в его деятельность. Таким образом, данные три цели формируются не одновременно, а последовательно, с учетом того, что каждая предыдущая цель не была достигнута.