Способы мотивации проектных коллективов

Введение

Данный вопрос актуален в наше время абсолютно для всех компаний, как с функциональной, так и с проектно-ориентированной системой управления. И уж особенно остро дает о себе знать в компаниях смешанного типа, где сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на текущую операционную деятельность, но при этом также отвечают и за реализацию важных стратегических проектов. А так же актуальность данной темы заключается в том, что особая роль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам, поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Поэтому целью курсовой работы является рассмотрение наиболее лучших способов мотивации проектных коллективов и поиск среди них наиболее подходящих, естественно с всевозможным приближением к реальному использованию выявленной теории на практике. Объектом работы будет являться проектный коллектив, а предметом – процесс его формирования!

Перед каждым руководителем, не зависимо от уровня, рано или поздно встает вопрос – как сделать так, что бы желание трудиться и качественно выполнять свою работу не пропадало у сотрудников уже к завтраку? Да и вообще возможно ли разработать идеальную систему мотивации, что бы она устраивала всех - и менеджеров и исполнителей, что бы она побуждала их усердно и честно трудиться? На данный момент ответ на этот вопрос, к сожалению, отрицательный! Такая задача не реализуема по одной простой причине - сколько людей, столько и мнений! Что является важным для одного, не имеет такого же значения для другого. У каждого свои факторы, побуждающие к работе, для кого-то это хороший оклад, для кого-то карьерный рост, а для кого-то социальная защищенность может быть и еще много разных причин. Однако, не смотря на то, что таких факторов очень много и они абсолютно индивидуальны для каждого сотрудника, значимость каждого из них даже для одного и того же человека может значительно меняться даже в течение суток, что уж говорить о долгосрочной перспективе!

А если учесть тот факт, что подавляющее большинство людей, не осознает ни текущие свои приоритеты, ни, тем более, их изменения, то с идеей создания универсальной системы мотивации можно и вовсе попрощаться.

Теоретически, можно было бы, конечно, приставить к каждому сотруднику персонального HR-менеджера и заставить его регулярно общаться со своим подопечным, отслеживать динамику изменения значимости в его картине мира различных мотивационных факторов, постоянно вносить изменения в систему оплаты труда, в систему премирования, в систему льгот, в трудовой распорядок и т.д.

Но в условиях деятельности компании, это не возможно. Поэтому и приходится искать «золотую середину» в вопросах мотивации персонала, как обычного, так и проектного.

Моя курсовая работа состоит из двух глав, в которых рассказывается сущность проектного коллектива, рассматриваются теоретические аспекты его формирования, подробно описываются способы их мотивации.

1 Проектный  коллектив. Команда проекта

1. Сущность и понятие проектной команды

На сегодняшний день термин «команда» стал очень модным в России. Количество определений этого слова равно количеству людей, которые его используют. В общем смысле можно сказать, что команда - это группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Однако, можно заметить, что все-таки команда - это не просто группа людей. Нельзя путать «команду» с «группой». Все-таки группа – это объединение людей по целям или интересам, к примеру, клуб футбольных фанатов или театралов.

Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, который находится на грани краха, может дать блестящие результаты. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно ей руководить.

Вообще само понятие «проектная команда» варьируется различными авторами. Но в общем случае практически во всех методологиях под термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.

Так, по определению Т.Ю.Базарова это «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)».

А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению».

Но, не смотря на разнообразие определений, суть проектной команды всегда состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия – эффективная реализация проекта. В соответствии с этим, эта группа должна обладать следующими признаками:

• Внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• Групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
• Собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения лбщих задач.

В организационной структуре больших проектов можно выделить  три типа проектных команд:

1. Команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.
2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т. п.

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин «команда проекта». Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у ее участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:

• Технические или функциональные, т.е. профессиональные;
• Навыки по решению проблем и принятию решений;
• Навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)

И последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам.

1.2 Командные  роли и соотношение между различными  командами в проекте

Существуют концепции, согласно которым эффективная проектная команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Таким образом можно выделить 8 основных командных ролей:

1. Председатель – выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
2. Оформитель (завершитель-отделочник) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
3. Генератор идей (специалист) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
4. Критик (наблюдатель-оценщик) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, что бы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.
5. Рабочая пчелка (исполнитель) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
6. Опора команды (коллективист) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя.
7. Добытчик (исследователь ресурсов) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
8. Завершающий (направляющий) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе ЖЦП, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

Однако, согласно теории Ю.Н.Лапыгина, иногда роли в команде условно разделяются между поставщиком проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами.

Часто возникает вопрос- нужно ли выделять несколько типов команд в проекте, когда и зачем это делать и проще ли не усложнять ситуацию?

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта. Вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере (управляющем) проекта, поэтому именно он и должен в основном определять, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта. При этом, ему следует как можно более четко оговаривать условия осуществления проекта, добиваться четкости его формального описания и соответствующего разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд. Это общая практика в современном менеджменте проектов, однако мало применяемая в российских условиях.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

В частном случае, когда в проекте занят всего один человек (достаточно для этого подготовленный), команда проекта может условно состоять из одного человека , «играющего» много ролей.

В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами – участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т.п.). Так же следует отметить, что соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в большинстве малых и средних проектов КМП и КУП могут отдельно не рассматриваться и «умещаться» в КП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений.

3. Принципы и цели формирования проектных команд

Команда проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или в скрытых целях. Например, в проекте можно выделить цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели исполняющей организации; цели самого проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет их зону конфликта, поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта (в основном – управляющего) играет решающую роль в той части успеха проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий участников. Задачи, которые изначально ставятся перед командой проекта и возникающие в ходе осуществления проекта, полностью определяется набором тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Проектная команда создается руководителем проекта – юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Формирование КП начинается с момента принятия решения о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.

Для более наглядного и полного изображения системы формирования КП можно обратиться к таблице 1.

Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды

Довольно часто создания команды вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру – обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда возможно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели действительно нужно будет формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности.

4. Этапы создания команды проекта

Бизнес – это командный вид спорта (Джек Стек).

Наличие талантливого руководителя – залог успеха проекта. Менеджер, управляющий персоналом проекта, обязан освоить правила создания команды и тонкости управления взаимоотношения между ее членами. Бессистемный подбор команды провоцирует возникновение конфликтов, неполное и нерациональное использование ресурсов персонала, распад команды еще на этапе ее формирования. Умение создавать команду и справляться с проблемами, которые возникают по ходу ее формирования и функционирования, вырабатывается с помощью изучения теории и применения практических методов управления персоналом. Владение теорией управления помогает спрогнозировать и предотвратить конфликтные ситуации, создать образцовую команду, избежать ошибок, свойственных многим менеджерам.

В практике процесс управления командой можно разделить на два этапа:

• Создание команды
• Управление взаимоотношениями

Целесообразно будет остановиться и разобрать эти этапы, и начать конечно с первого создание команды.

Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, как и говорилось ранее, они связаны между собой одной целью и имеют общие интересы. Особенностью работы в команде является обязательное и регулярное сотрудничество членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

Управление, построенное на проверенных схемах и принципах, поможет создать сильную, заинтересованную в результатах своего труда команду, выработать верную стратегию при возникновении проблем, рождающихся на разных этапах формирования коллектива, направить развитие конфликта на пользу дела.

Деятельность любой команды, так или иначе, захватывает четыре сферы, образуя «четыре лица команды», где работа двух из них направлена на внешнюю среду, а двух других – на внутреннюю. Кроме того, два «лица» ориентированы на людей, два – на выполнение задач. Так же следует отметить, что для каждого «командного лица» необходим свой набор компетентности.

«Первое лицо» отвечает за внешнюю сферу деятельности команды, а именно за удовлетворение требований «спонсоров», под которыми подразумеваются ответственные за организацию работы коллектива. «Спонсора» могут представлять руководители проекта и всей компании. «Первое лицо» использует свои способности и навыки для более продуктивного общения с внешним миром, целесообразного и своевременного использования ресурсов для успешного выполнения поставленных задач.

«Второе лицо», как и «первое», относится к внешней сфере деятельности и удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов. Этот тип команды направляет все усилия на максимально продуктивное использование ресурсов и возможностей коллектива, на поиск путей получения информации о запросах потребителей, обработку этой информации, качественное удовлетворение потребностей клиентов. Важно найти доступ к информации о позитивном и негативном восприятии деятельности организации, постоянно повышать качество предоставленных услуг.

Для «третьего лица» главное – организация эффективной деятельности для достижения поставленных задач. Участники данного типа команды определяют рабочие задания, разрабатывают различные варианты достижения целей, выбирают лучшие из них, находят варианты наиболее эффективного использования ресурсов, а также методы и техники планирования и реализации проекта, осуществляет мониторинг и контроль.

Для «четвертого лица» главное – создание комфортного рабочего климата в команде. В таких коллективах большое внимание уделяется распределению работ, контролю над рациональной установкой норм, удовлетворению потребности в оборудовании, производственных площадях, информации. Команда с «четвертым лицом» определяет уровни и способы вознаграждения сотрудников, рассматривает и применяет другие способы мотивации персонала. Особое внимание уделяется заботе о том, чтобы рабочая команда представляла собой сплоченный коллектив, движущийся к одной цели, а не разрозненные подгруппы, занятые решением лишь своих узких проблем.

Но выделение четырех лиц не достаточно для окончательно созданной команды. Абсолютно все ПК проходят этапы формирования. По теории Такмена и Дженсена развитие любой команды проходит через 5 этапов- от создания до угасания. Прохождение этих этапов абсолютно неизбежно для всех коллективов (и не только рабочих).

1. Формирование. Как говорилось выше, на этом этапе распределяются роли, выясняются цели создания команды, предпринимаются первые не четкие шаги к реализации этой цели. Важность этого этапа в том, что именно он задает весь тон всей дальнейшей работе, устанавливает нравственные и производственные критерии,  зарождаются межличностные связи, появляются формальные и неформальные лидеры, создается определенный стиль руководства и межличностных коммуникаций. Характеризуется избытком энергии, высокой работоспособностью и всеобщим энтузиазмом. Однако, не смотря на то что уровень активности очень высок у всех членов команды на данном этапе, все-таки сплоченность в ней еще отсутствует. Так же происходит переход от рабочей группы к команде, которую иначе можно назвать «псевдокоманда».
2. Бурление. Это самый малопроизводительный этап в жизни команды, занимает первое место по количеству проблем в коллективе, межличностных конфликтов, которые могут сплотить команду только при умелых действиях лидера. Из этого следует, что роль координатора в этот период, безусловно, очень велика. Но кроме конфликтов и споров, так же протекают и другие достаточно важные функции: утверждение авторитета лидера, смена руководителя, расстановка приоритетов, определение стиля управления и общения, зарождение процессов становления команды.
3. Этап нормирования. Команда в полном понимании этого слова еще не создана, но этот этап начинает приносить первые плоды. Окончательно устанавливаются нормы и правила, по которым будет действовать команда, расставление приоритетов, нет отвлечений на самоутверждение и выяснение позиций каждого из участников. Этот этап согласовывает интересы каждого с интересами коллектива в целом, рождает единые ценности. На этапе нормирования все еще очень важна роль лидера: именно он является последней инстанцией в утверждении норм, которые должна принять команда, именно он организует процесс сплочения.
4. Функционирование. Являет собой период взлета и стабильности. Инструктажи и обучение заменяется корректировкой действий и полезными замечаниями, все межличностные конфликты разрешены, приоритеты окончательно расставлены, команда создана, все силы направлены на реализацию цели. На данном этапе лидером должен осуществляться контроль над эффективностью работы коллектива, контролировать межличностные отношения, не давать повода для зависти и нездорового соперничества. Так же особенностью этого этапа является раскрытие потенциальных возможностей каждого, но при этом результат зависит не столько от усилий отдельных людей, сколько от взаимодействия и работы команды в целом.
5. Распад. Как и положено, по всем законам динамики, после взлета продуктивности идет падение. Задача выполнена, процесс включения в новую задачу еще не начат, конкретные цели пока неизвестны, команда находится в состоянии неопределенности, а часто и расформирования.

Следует отметить, что если команда застыла в ожидании новой цели, лидер должен предоставлять подчиненным информацию по новому проекту, вводить элементы подготовки к выполнению следующего задания, проводить обучающие мероприятия, искусственно поддерживать командный дух.

При расформировании команды сотрудники могут продолжать поддерживать связь в целях взаимопомощи и обмена опытом.

По окончании проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточную четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определенно).

Как показывает практика, все стадии проявляются в разных формах и очень часто команды разваливаются, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) команды состоит в том, что бы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии ЖЦ проекта в другую, в рамках проектной деятельности, и довести проект до успешного завершения. И конечно же это на прямую связано с мотивацией проектных коллективов, о чем и будет говориться в следующей главе.

2. Мотивация проектных коллективов. Ее сущность и особенности
1. Сущность мотивации

«Лучший способ быстро организовать совместную

работу – это поставить перед людьми задачу,

которую еще никому не удавалось решить.» -

Р.Ашкеназ, Л.Де Монако, С.Френсис

Harvard Business Review, январь-февраль

1998г.

Персонал является основным видом ресурсов при разработке проектов, эффективность работы которого, в основном, зависит от его мотивации. Но стоит задать вопрос – возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Ответ на данный вопрос будет отрицательным. Хотелось бы разобраться почему и для этого стоит раскрыть сущность и дать определение мотивации.

В общем случае мотивация – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению. Широко распространено такое средство воздействия на работника и на складывающиеся трудовые отношения, как мотивация труда, которая предусматривает:

• Систему материального и морального вознаграждения (поощрения);
• Повешение интереса к работе, обогащение содержания труда;
• Возможность карьерного роста;
• Улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы;
• Поощрение индивидуальной и групповой инициативы , творчества и саморазвития;
• Активное участие персонала в управление трудовыми процессами.

Повышение результативности труда, заинтересованность в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации  - те задачи, которые позволяет решить мотивация.

Проектное управление требует постоянного руководства и контроля в условиях строго ограниченных по затратам, сроку и качеству работ. Наиболее распространенный результат управления проектами – матричная система менеджмента (рис. 1).

При этом проектная команда является ограниченной по продолжительности подсистемой крупной организации. Изменение характера взаимодействия коллектива затрагивает систему мотивации и создает реальные организационные проблемы.

Упуская из виду важность человеческого фактора и мотивации, многие организации оказываются неспособными использовать в полной мере творческий и новаторский потенциал накопленных знаний, умений и навыков.

Одной из одних потенциальных проблем проектной работы является необходимость значительных усилий по поддержанию командной идентичности: людям нужно знать, что от них ждут, как их работа вписывается в общий проект. Временный характер работы над проектом приводит к потере чувства перспективы, неуверенности в завтрашнем дне. Руководителю проекта не легко убедить людей отдаваться проекту всецело. Следовательно, нужно выработать подходящую схему мотивации коллектива.

В настоящее время не существует общепризнанной системы мотивации проектной деятельности. Каждая фирма уникальна и применяет свою модель мотивации, ориентированную на свои внутренние правила. Создание системы эффективной мотивации участников команды – это один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно одна из главных задач руководителя и менеджера проекта. Важно, что бы система мотивации учитывала удовлетворение всех видов потребностей человека.

2. Принципы, методы и применение мотивации проектных команд

Все виды мотивации, в общем-то, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением
• Премирование (бонусы за результат)
• Гарантия занятости
• Повышение статуса
• Профессиональный рост, получение проектного опыта
• Чувство ответственности за результат
• Удовлетворение от результата

Так же к этому списку можно добавить мотивирующие факторы:

• Чувство надежности
• Товарищество