Способы предотвращения внутрикорпоративного конфликта

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3

 
ГЛАВА 1. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………4 
1.1. Понятие конфликта……………………………………………………………..4 
1.2. Управление конфликтом………………………………………………………..8 
1.3. Стадии и этапы внутрикорпоративного конфликта…………………………10 
 
ГЛАВА 2.      СИСТЕМА      ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ       КОММУНИКАЦИИ……………………………………………………………...12 
2.1. Построение системы внутрикорпоративной коммуникации……………….12 
2.2. Формирование корпоративной культуры…………………………………….16 
 
ГЛАВА 3. РЕШЕНИЕ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО КОНФЛИКТА…...18 
3.1. Как решить конфликтною ситуацию…………………………………………18 
3.2. Способы предотвращения внутрикорпоративного конфликта……………..20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...22

 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………...24

ВВЕДЕНИЕ

Данная тема является очень  актуальной поскольку конфликт это  такая вещь, которая происходит всегда, в любом коллективе, группе людей где их интереси противоречат друг другу. 

Конфликт происходит от латинского conjlictus, что означает буквально «столкновение, серьезное разногласие, спор».

Известно, что во всех конфликтов имеется психологическая составляющая, основанная на специфике внутренней жизни человека, а также его  социальных отношениях. Это обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта, а также неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение.

Целью данной работы является исследование внутрикорпоративного конфликта, почему он возникает, какова ситуация влияет на развитие конфликта, что представляет собой собственно само понятие конфликта, какие стадии и этапы он имеет и что нужно делать для того чтобы предотвратить возникновение и развитие данного конфликта в коллективе.

Объектом данной работы является внутрикорпоративный конфликт.

Предметом работы выступают  особенности протеканият и пути предотвращения внутрикорпоративного конфликта.

При выполнении данной работы возникает ряд задач:

- Разобраться в самом понятии «конфликт»;

- Выяснить стадии и  этапы внутрикорпоративного конфликта;

- Выяснить пути и способы  предотвращения внутрикорпоративного конфликта;

Разрешение конфликта  ситуации зависит от среды, в которой  сформировался конфликт.  Внутрикорпоративный конфликт представляет собой особую среду в котором протекает конфликт с рядом своих особенностей характеризующих собственно внутрикорпоративный конфликт.

ГЛАВА 1. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятие конфликта

О значимости проблематики конфликтов в деятельности и развитии современных организаций прежде всего следует отметить, что конфликты  являются важной составляющей функционирования всех социальных систем. 
Анализ деятельности современных организаций дает основания делать вывод, что конфликт является важной формой взаимодействия людей, средством решения тех или иных деловых проблем и самоутверждения личности в коллективе. Появление конфликтов и их последующий анализ позволяет глубже вникнуть в тонкости деловых отношений, тайны взаимопонимания между менеджерами и работниками, выработать оптимальную стратегию взаимодействия, придать спорным сторонам шанс избежать серьезного столкновения. Это очень важно прежде всего для современных организаций, менеджеры и сотрудники которых считаются личностями с развитым чувством достоинства, четкими ролевыми установками, своим «Я», ориентацией на деловой успех.

Стоит заметить, что роль конфликтов в деятельности современных  организаций рассматривается учеными с разных позиций.

Некоторые исследователи  считают, что самое главное - это  предупреждение конфликтов в организациях и их профилактика. Поэтому при таком подходе они относятся к конфликтам как к «болезни человеческого общения», которую необходимо лечить средствами «социальной медицины».

Другие авторы настаивают па том, что конфликты в организациях - это нормальное, а в определенной степени желательное явление, рассматривая их как движущую силу организационных  изменений, их существенный фактор. Следствием конфликта обнаруживаются изменения, которые, в свою очередь, вступают в противоречие с устаревшими, неактуальными нормами жизни, что неизбежно приводит к назревания новых столкновений противоположных интересов, мнений. Но благодаря такому процессу появляется ряд идей нормальности социальных и межличностных конфликтов, поскольку бесконфликтность означала бы «потерю индивидуальности, свободы, подлинности»[1].

«Теория решения», основанный па общих принципах человеческих потребностей, - это еще один подход к изучению организационных конфликтов в научных трудах западноевропейских ученых, в котором главным приемом  рассмотрения является своевременное  распознавание конфликта и контроль над ситуацией.

Наличие разных подходов свидетельствует  об очень сложную природу этого  явления и необходимость его  аналитических исследований специальными науками.

Проблема конфликтов является предметом изучения различных наук от социологии к юриспруденции. Но особая роль в исследовании конфликтов принадлежит психологи, поскольку участниками конфликтного взаимодействия в организациях выступают люди. 

Организационные конфликты  не всегда возникают вследствие действия субъективных факторов, однако их развертывания  и решения зависит от непосредственных участников конфликта, от восприятия и  оценки ситуации, себя и оппонентов в ситуации, их понимание и отношение  друг к другу, понимание мотивов, ценностей и стратегий конфликтного поведения. Итак, психологическое обеспечение управления конфликтами в организациях является одним из найважливишх направлений деятельности организационных психологов[3].

Переходя к определению  содержания организационных конфликтов и основных их видов, стоит отметить, что такие конфликты вообще можно  рассматривать как противоречия, возникающие в процессе функционирования определенных организационных структур (министерств, банков, предприятий, учебных  заведений и т.п.). Более доходчивым считать такс толкование: организационный конфликт - это активное столкновение двух или более разнонаправленных сил, которое возникает из-за расхождения позиций и интересов, ценностных ориентаций, социальных установок, планов как отдельных работников, формальных и неформальных групп, функционирующих в организации, так и организаций в целом вследствие обострения противоречий в процессе их деятельности и развития. 
В психологии существуют различные классификации конфликта в зависимости от критериев, лежащих в основе деления. 

Конфликты, возникающие в  управлении организациями, также могут  быть классифицированы по различным  критериям. Целесообразно для осуществления «базовой» классификации конфликтов, по мнению авторов, является использование следующих критериев:

• тип организации, в которой  возникают конфликты (школа, министерство, банк, ООО, СП, ООО и т.д.);

• место локализации конфликта (внутри организации или вне при  ее взаимодействии с социальной средой). Могут быть внутренними и внешними;

• количество людей, задействованных  в конфликте (от одного человека до нескольких малых или больших  социальных групп). Могут быть: внутришьноособистиснимы, межличностными, между личностью и группой, между двумя группами;

• управленческий статус участников конфликта (их место в системе  вертикальных или горизонтальных управленческих отношений). Могут быть: вертикальными и горизонтальными;

• статус руководителя в  конфликте. Могут быть: конфликты, в которых руководитель организации является непосредственным их участником, и конфликты, в которых руководителю приходится быть «третьей стороной», т.е. когда он является посредником в решении конфликтов[2].

Как правило, конфликт в организации  имеет "многомерную" классификацию.Например, конфликт между работниками организации  может быть классифицирован как  внутриорганизационный, горизонтальный (между лицами, которые занимают Однако место в иерархии управленческих отношений), интергруповий (внутри группы). Пре, ставник управленческого персонала в конфликте может играть роль посредника в процессе урегулирования конфликта.

Определение видов организационных  конфликтов обеспечивает более точное определение причин, вызывающих их.

Анализ определенной литературы и опыта деятельности организаций  показывает, что все конфликты  классифицируют по причинам их возникновения:

• конфликт ролей - столкновение различных социальных ролей, которые  выполняются одним человеком  или несколькими людьми (группами, организациями);

• конфликт желаний - столкновение нескольких желаний в сознании одного человека, столкновение сознаний нескольких людей (групп, организаций) по поводу одного и того желания;

• конфликт норм поведения - столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта при взаимодействии и общении людей (групп, организаций).

Содержание основных причин возникновения конфликтов в организациях двух основных группах конфликтов - внутриличностных (первая группа) и  мижособистиних, внутригрупповых и  межгрупповых (вторая группа) 
Заметим, что конфликты в реальной жизни часто соединены между собой и имеют объективно-субъективную природу:

• с одной стороны, они  обусловлены внешними объективными факторами (социал но-политической и  экономической ситуацией в обществе, состоянием развития обеспечения определенной отрасли народного хозяйства, особенностями  функционирования конкретной организации  и т.п.);

• с другой - они обусловлены  внутренними субъективными факторами (псих логическими характеристиками участников конфликта, их потребностями, интересами, степени значимости для  них конфликтной ситуации, особенностями  характера, степени толерантности  в общении и т.д.)/

Следовательно, можно утверждать, что конфликт - это психическое  явление, характеризующееся, как правило, двумя аспектами и разворачивается  между двумя полюсами. Каким будет конфликт в каждой конкретной ситуации (или преобладать в нем негативные аспекты, или он будет играть и положительную роль) в значительной степени зависит от того, насколько личность осознает значимость конфликта и насколько она способна управлять им.

1.2 Управление  конфликтом

Внутрикорпоративный конфликт в салоне, затрагивающей отношения  между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали, не может не влиять на качество обслуживания клиентов. 

Поэтому руководителю необходимо знать не только возможные причины  возникновения конфликта и особенности  его протекания, но и пути разрешения конфликтной ситуации. 

Бывает, что в салоне нет  явного конфликта, но подавляющая, «предгрозовая» атмосфера свидетельствует о  возможности его развития.Что  делать руководителю в такой ситуации? Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить следующее: что является признаком неблагополучия и служит причиной конфликтной ситуации, можно предотвратить конфликт и каким образом?

О причине неблагополучия в салоне могут свидетельствовать  такие факты, как снижение производительности труда, атмосфера недовольства и  ухудшение морального состояния  отдельных сотрудников или всего  коллектива: люди ходят мрачные, казалось бы, без явных на то причин, появляются слухи и сплетни, сотрудники часто " болеют ", (самый простой выход из неприятной ситуации -« уход в болезнь »), отмечается высокая текучесть кадров. Руководителю следует проанализировать и понять ситуацию для того, чтобы взять ее под контроль, и если конфликт все-таки разразился, уметь им управлять. Даже постоянно возникают многочисленные сегодняшние проблемы в салоне, которые вряд ли могут считаться конфликтом, требуют соответствующей реакции со стороны руководства.

Не менее важным в таких  ситуациях является вопрос ресурсов, как они должны быть разделены  для того чтобы избежать конфликтной  ситуации в будущем.

Даже в крупнейших компаниях  ресурсы всегда ограничены. Что же говорить о маленьких, которыми в большинстве случаев салоны? 

Необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к различным  видам конфликта.Поэтому руководителю салона так важно правильно распределить материалы и человеческие ресурсы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей компании.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа людей зависит при выполнении задачи от другого человека или группы. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[7].

Вот ситуация, типичная для  салона. Постоянная клиентка, обычно посещала парикмахера, решила сделать педикюр, но осталась недовольна проделанной работой и поделилась претензиями со своим мастером. Тот, боясь потерять постоянного клиента, высказал претензии к специалисту по педикюру. Если между этими сотрудниками салона не совсем стабильные межличностные отношения, вероятность возникновения конфликта достаточно высока.

Конфликт не должен рассматриваться  как нечто ужасное и непоправимое, ведь и любое нововведение, прокладывая  себе дорогу, «конфликтует» зачастую со старым. Если конфликт уже разразился необходимо проанализировать такие понятия как цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта для  каждой из сторон складывается из суммы трех величин:

• затрат энергии, времени  и сил на конфликтную деятельность;

• ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

• потери, связанной с ухудшением общей ситуации. 

Цена выхода из конфликта - это разница между потерями и  возможными приобретениями. Если приобретений больше, то выгода от прекращения конфликта очевидна.

Однако так бывает достаточно редко. Сравнение цены конфликта и цены выхода можно наметить верную тактику, решить стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейший рост его цены, или прекратить его. 
Управление конфликтом - это многогранное явление, которое требует выяснения многих составляющих конфликта не происходит в коллективе. 
 
                                         1.3 Стадии и этапы конфликта

Любой конфликт имеет отчетливо  выраженные стадии и этапы отражающих собственно самый конфликт. Конфликт содержит несколько этапов, это следующие этапы или стадии как перед конфликтная ситуация, инцидент, начало открытого противоборства, кульминация, разрешение конфликта, переговоры, компромисс, консенсус и соответствующая после конфликтная ситуация.

Итак разберем каждую из этих составляющих более подробно для  того чтобы узнать каким образом  протекает любой конфликт, как  он влияет на коллектив и какие  последствия имеет для коллектива в целом. 
Первая составляющая конфликта это предконфликтная ситуация с нее вытекает следующее:

Между потенциальными субъектами конфликта отмечается рост напряженности  в отношениях, вызванное определенными  противоречиями, которые, впрочем, не всегда перерастают в конфликт. Такая ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт, но может существовать достаточно долго и сама по себе. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Следующим не менее важным в развитии конфликтной ситуации является инцидент - формальный повод  для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта, явиться результатом естественного хода событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья» сила, которая имеет свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте. 
    После инцидента возникает открытое противоборство сторон оно является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону или принуждение оппонента к отказу от своих целей или их изменения[4].

Важным элементом конфликта  является кульминация, или процесс  эскалации конфликта, они обычно выражаются в каком-то взрывном эпизоде  ​​или нескольких следующих этапах борьбы.

При кульминации конфликт достигает такого напряжения, при  котором обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует.

Длительность и интенсивность  конфликта зависит от целей и  установок сторон, ресурсов, средств  и методов ведения борьбы, реакции  на конфликт окружающей среды, имеющихся (и возможных) способов нахождения консенсуса и т.д.

К завершающей стадии или  этапа решения конфликта относят  переговоры.Это завершающий этап стадии разрешения конфликта. Обычно одним из условий начала переговорного процесса является временное перемирие. Переговоры предполагают взаимный поиск компромисса конфликтующими сторонами.

И наконец последний этап или составляющая конфликтной ситуации показывает завершение противоборства сторон, но практика показывает, что  в большинстве случаев конфликт полной мере не исчерпан и есть возможность  его продолжения в будущем, поскольку  противоречие интересов, это процесс, который отражает различную степень  не удовлетворенности.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

2.1. Построение системы внутрикорпоративной коммуникации

Роль внутренних коммуникаций чрезвычайно высока и заключается  в обмене своевременной и достоверной  информации (необходимой для осуществления  рабочего процесса). Существует два вида внутренних коммуникаций, которые характеризуются вертикальными и горизонтальными связями.

Вертикальные связи устанавливаются  между руководителями и подчиненными и служат для передачи управленческих решений, постановки задач, информационного  взаимодействия, отчетов, контроля и  т.п. Они бывают двух видов: «сверху вниз» (от руководителя к подчиненным) и «снизу вверх» (от подчиненных к руководителю) - и зависят от стиля управления и традиций компании.

Горизонтальные связи  служат для обмена информацией, необходимой  для осуществления внутренних бизнес-процессов. Это связи между подразделениями компании и отдельными сотрудниками. В идеале такие связи должны быть регламентированы, однако в большинстве российских компаний они обычно не формализованы, а состоят «традиционно». И это может стать проблемой, потому что несвоевременное или неполное получение, искажения и даже потеря информации, отсутствие обратной связи может привести к несогласованности действий между подразделениями, потери взаимного интереса и взаимопомощи, а в итоге к снижению результативности[10].

Программа построения эффективной  системы внутрикорпоративных коммуникаций предусматривает осуществление следующих мероприятий.

Техническая база как важная составляющая которая составляет основу внутрикорпоративных коммуникаций, которая включает в себя следующие составляющие:

- Техническое оснащение  и разработка каналов передачи информации;

- Обеспечение скорости  передачи информации и получения обратной связи;

- Ограничение доступа  и обеспечения информационной безопасности.

Обмен информацией, необходимой  для осуществления рабочего процесса отражающая разработку регламентов, обеспечивающих своевременное получение работниками  информации, обратной связи, четкая постановка задач, система отчетности и контроля. Доведение до сведения сотрудников приказов, положений, инструкций и распоряжений руководства. Создание нормативной базы (образцы документов, необходимых для работы и т.п.).Налаживание обмена информацией и взаимодействия между подразделениями компании (обеспечение своевременного предоставления необходимых сведений, необходимой помощи в решении рабочих задач, проведение опросов и т.п.).  

Организация процесса управления удаленными подразделениями и сотрудниками с помощью эффективного обмена информацией.