Способы привлечения работников к принятию решения как средство повышения результативности управления

Введение

Принятие решений - составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в

искусстве управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно  относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным  элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные  могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений  мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек  или коллективный орган, принимающий  решение;

- несколько  альтернатив, из которых осуществляется  выбор. 

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого  понимания его сущности.

В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого  процесса и основные факторы, которые  необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Глава 1. Сущность процесса принятия решений

1. Организационные решения

Для более  четкого понимания процесса принятия решений  подробнее рассмотрим всеобщность  принятия решений, органическую взаимосвязь  руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных  решений.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений –  часть каждодневной работы управляющего. Как говорит профессор Фрэнк  Харрисон: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера и, что ещё важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Организационное решение – это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

Запрограммированные решения есть результат реализации определённой последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство  снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку  подчинённым не приходится разрабатывать  новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая  ситуация.

Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определённой регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с её помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения требуются  в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчинённых. В каждой из подобных ситуаций руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Важно отметить, что практически  во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как  специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учётом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

1.2 Подходы к принятию решений

Хотя любое конкретное решение  редко относится к какой-то одной  категории, можно утверждать, что  процесс принятия решений имеет  интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании  ситуации. То, что мы называем озарением  или шестым чувством, и есть интуитивные  решения. Специалист по управлению Питер  Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освещённого временем управленческого интуитивного ноу-хау».

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных  вариантов выбора. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор  без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их неочевидна. Эти решения  являются выбором, обусловленным знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению.

Так как решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает такими значительными  достоинствами, как быстрота и дешевизна  его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый  смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

Главное различие между решениями  рациональными и основанными  на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного во второй главе  данной курсовой работы.

_{Глава 2. Факторы повышения  эффективности управления организацией}

_{2.1 Персонал как фактор  повышения эффективности  управления}

Люди  являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера  являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс  совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности  и т.п. Все эти отличия могут  оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В  этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных  задач, от чего в большой степени  зависит успех функционирования организации.

На повышение  эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный  персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и  упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала  основан на всестороннем учете психологических  принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах  мотивации привлечения, удержания  и эффективного труда. Системный  подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости  от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и  сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных  стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и  сиюминутная мотивация каждого  работника. Здесь действуют все  три типа мотивации: привлечения, удержания  и эффективного труда. В отношении  одного работника мотивация может  быть эффективной, а в отношении  другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование  одних и тех же методов и  подходов к мотивации работника  в различных условиях приводит к  различным результатам. Поэтому  основными принципами мотивации  на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом  уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых  возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами  эффективной групповой мотивации  являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации  являются продуманность, доверие и  открытость.

На организационном  уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся орг. среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая  компетентность и мотивация к  достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими  все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение  и удержание талантливых работников, а также рациональное использование  их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость орг. деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном  уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения  и удержания персонала, а также  его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном  уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание  баланса интересов различных  категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала  детерминирован орг. структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной  особенностью мотивации на организационном  уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми  орг. изменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный  подход к мотивации персонала  на организационном уровне предполагает:

- объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

- изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых орг. преобразований;

- поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных  органах для стимулирования труда  государственному служащему в зависимости  от условий прохождения им государственной  службы предоставляются в случаях  и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный  транспорт или денежная компенсация  транспортных расходов. (Федеральный  закон "Об основах Государственной  Службы Российской Федерации")

2.3 Привлечение рабочих к управлению производством

Очень многие руководители и специалисты наивно полагают, что привлечение рабочих  к управлению — дело несложное, хотя бы потому, что такой подход позволяет  рабочим почувствовать себя истинными  хозяевами производства, повышает их заинтересованность в результатах  своего труда, заставляет проявлять  заботу об интересах всего предприятия, Но это не совсем так!

Прежде  всего, надо помнить: смысл привлечения работников к управлению — не филантропия, а способ повысить качество принимаемых руководителями управленческих решений, средство помочь управляющим найти лучшее решение возникающих на производстве проблем.

И не в  улучшении мотивации рабочих  здесь дело, а в том, что лишь непосредственный исполнитель часто  располагает той информацией, теми данными, которые действительно  нужны для выбора правильного  решения. И чем быстрее организовано поступление такой информации к тем, кто должен принимать решения, тем быстрее идет процесс совершенствования технологии и организации производства на предприятии. Это особенно важно, когда руководство компании прониклось новым управленческим мышлением и взяло курс на поиск постоянных улучшений на предприятии. Управляющий не может организовать участие рабочих в управлении,  просто объявив  им, что всем нужно собраться где-то в одном месте и начать обсуждение, как решать имеющиеся производственные проблемы.

Рабочие обязательно должны пройти курс обучения техническим.; приемам, методам решения производственных проблем, им должны быть оказаны соответствующая помощь и поддержка.

Рабочие должны быть обучены методам статистического  контроля производственных процессов, то есть тому, как применять методы математической статистики к оценке уровня брака, издержек производства и  т. п. Одно это даст рабочим возможность реально оценивать экономическую ситуацию на производстве и выявлять имеющиеся проблемы. Каждый рабочий, обученный этим методам, сможет внести свой вклад в совершенствование производства.

Но многие производственные проблемы требуют  коллективного участия в управлении, а эффективное участие рядовых  рабочих и служащих зависит от способности руководства предприятия  организовать, стимулировать и сконцентрировать усилия многих людей на совместное решение производственных проблем.

Таким образом, способность предприятия по привлечению  рабочих к управлению определяется тремя факторами:

- сочетанием разного уровня профессионально – квалифицированной подготовки людей,

- обучением  их умению пользоваться современными  методами анализа и решения  производственных проблем,

- эффективностью  организации усилий всех участников проводимых мероприятии.

С учетом всех этих обстоятельств наиболее эффективной  формой привлечения работников к  управлению стали команды или  бригады по решению производственных проблем, сформированные из рабочих  и служащих разных производственных подразделений и штабных служб  предприятия, которым оказывает  постоянное внимание и поддержку  руководство компании. Команды эти  получили разные имена: кружки контроля качества, команды по повышению производительности, группы по совершенствованию производства. Кружки качества, например, существуют в Японии уже более четверти века, а в США появились только в  последнее десятилетие. Но идеи создания таких групп на предприятиях входили  в учебные курсы многих школ бизнеса  в США еще полвека тому назад. Практического применения эти идеи вплоть до самого последнего времени, к сожалению, не получили. И, естественно, не ученые в этом виноваты, а практика управления, до сих пор доминирующая во многих компаниях США. Кружки контроля качества обычно состоят из 8—12 человек, которые работают вместе на регулярной основе и организованы в одну команду или бригаду для совместного обсуждения и поиска решения проблем, обычно возникающих в процессе их труда. Члены такого кружка обычно собираются 2-4 раза в месяц на свои одночасовые заседания. Часто эти заседания проходят под руководством консультанта - специалиста со стороны.

В ряде компаний  кружки  контроля   качества   организованы   на добровольной основе. Их деятельность начинается посла курса обучения объемом от 5 до 20 часов. В процессе обучения работники учатся умению работать в бригаде, использованию специальных методов и процедур в решении проблем. Над какого рода проблемами им работать - решают сами члены кружка, но в согласии с администрацией предприятия.  Хотя  в   некоторых  компаниях  работников премируют за идеи и рационализаторские предложения, сделанные членами кружков качества   (как правило, на индивидуальной основе), куда чаще эти работники получают лишь общественное признание. Иногда им предоставляется возможность поучаствовать на каких-либо конференциях.   Но   это   лишь   в случае, когда речь идет об особенно ценных предложениях. Работникам выплачивается обычное вознаграждение (пропорционально их почасовой ставке) за время, потраченное на официальные заседания кружков качества. Сами заседания также проводятся в основное рабочее время. Хотя многие компании США наслышаны о кружках контроля качества и даже успели поэкспериментировать   с   ними   на   своих   предприятиях, большая часть американских управляющих весьма скептически, настроена в отношении этого подхода. Провал большей части экспериментов в США в этой области был результатом отсутствия серьезного подхода, не позволившего полностью раскрыть потенциал кружков.  Чтобы понять, стоит  ли вам заниматься подобными вещами, задайтесь таким   вопросом: «Чего   следует   ожидать  от   внедрения кружков контроля качества на предприятии?» Если ваш ответ   будет:   «Рабочие   будут лучше относиться к своим обязанностям и начнут делать рационализаторские предложения», то вам определенно не стоит заниматься этим делом. В результате получится именно эксперимент. Если же ответ будет: «Рабочие внесут значительный вклад в улучшение производственных процессов и в повышение производительности») ваши усилия можно будет уже рассматривать как серьезные намерения.

Действительно, много чего надо сделать, чтобы раскрыть полностью потенциал этой формы  организации труда рабочих.

Помните:   прежде  чем   заниматься   кружками   контроля   качества,   нужно   перестроить  архитектуру  производства,  довести  до каждого  рабочего   места  идею  о   необходимости    постоянного    поиска    путей    совершенствования       производства,       повысить компетентность    работников    всех   подразделений в технических вопросах. •    В 1982 г. профессор Мичиганского университета Роберт Коул провел обследование пяти заводов по производству телевизоров,   находящихся   в   США, но принадлежащих японским фирмам: два — «Сони», два — «Мацусита электрик» и один — «Саньо». На всех предприятиях этих фирм, расположенных   в   Японии,   интенсивно   использовались кружки контроля качества, но на пяти заводах в США внедрение этих кружков еще только-только должно было начаться. Причину, На которую указывали управляющие, была   простой.   Эти  предприятия   еще   не   «дозрели»   до кружков качества. С точки зрения руководства этих японских компаний, кружки контроля качества — это важный этап в развитии организации производства, и начинаться он должен, только когда все будет к нему подготовлено, когда умами рабочих уже прочно овладеет идея о необходимости такого подхода.

И только когда все условия и предпосылки  для внедрения кружков контроля качества выполнены, эффект они дают действительно впечатляющий. Например, в японской компании «Ниппонденсо», выпускающей компоненты для автомобилем, привлечение рабочих к управлению позволило резко упростить все производственные процессы. На одной фабрике по изготовлению штампов для щитка приборов, каждая производственная линия была разбита на отдельные стадии; каждая такая стадия состоит из определенного набора операций: установка детали или заготовки, ее обработка или превращение заготовки в готовое изделие, проверка качества выполненной технологической операции, обеспечение обратной связи, если возникла необходимость устранить недоделки или внести какие-то улучшения в технологию. Весь производственный процесс был разбит на ряд блоков, каждый из которых в отдельности иди одновременно со смежными блоками мог затем совершенствоваться и все более упрощаться по технологии. Кружки контроля качества начали играть важную роль  в  совершенствовании производства уже в  каждом

таком блоке.

Аналогичный подход к привлечению работников к управлению привел к значительным улучшениям в производственных процессах  и в компании «Хьюлетт-Паккард». При выполнении операций по пайке деталей приборов уровень дефектов был снижен с нескольких тысяч на миллион спаек до нескольких штук. Случилось это в результате применения разного рода усилий по привлечению рабочих к управлению, к поиску путей по упрощению выполняемых операций, систематического анализа всех элементов технологии выполнения этих упрощенных операций, определения источников возникающих здесь проблем и разработки мер по их устранению.

Для успеха в создании производства мирового класса важно еще предоставить рабочим  и служащим значительно больший  доступ к информации о хозяйственной  деятельности предприятия.

Главное здесь - устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей.   Это   особенно  касается данных о позициях предприятия на рынке, о любых имевших место здесь изменениях. Но в равной степени это касается и информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость своей работы. Один из наилучших примеров того, какое важное значение сегодня имеет умение руководства предприятия   делиться   информацией   с   исполнителями, является завод «Дженерал электрик» по производству холодильников.  Управляющий производством этого  завода решил, что ему нужно, во-первых, более широко распространить по предприятию основную информацию о работе предприятия и, во-вторых, научить всех своих работников тому, как им следует использовать эту информацию в своей деятельности. Была проведена серия еженедельных встреч, в которых приняли участие все рабочие и служащие предприятия. Управляющий производством встречался с группами работников по 30—40 человек. Встречи эти проходили в неформальной обстановке. В качестве предлога использовался  день  рождения  одного   из  членов   группы