Способы совершенствования организационной структуры предприятия на примере ООО «РУССЕИЛ»

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОНИКИ И МАТЕМАТИКИ

 

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ»

 

 

 

 

 

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

 

к выпускной квалификационной работе (ВКР)

 

 

 

 

На  тему: __________________________________________________________________

 

__________________________________________________________________

 

Студент __________________________________________________________________

 

Руководитель ВКР  ___________________________________________________

 

 

Допущен к защите _______________ 201__ г.

 

 

КОНСУЛЬТАНТЫ ВКР:

 

Специальная часть

 

Экономическая часть

 

 

 

Зав.кафедрой _______________

 

 

 

 

М О С К В А

 

РЕФЕРАТ

В первой главе выпускной квалификационной работы вводится понятие «организационная структура управления предприятия», раскрывается его сущность. Делается обзор существующих основных видов организационных структур, выделяются их положительные и отрицательные стороны, приводятся примеры их применения.

Во второй главе работы дается характеристика компании ООО  «РУССЕИЛ», описывается ее род деятельности, представлены ее основные экономические показатели хозяйственной деятельности за рассматриваемый период времени (2008-2009 гг.), показана существующая в организации структура управления. Составлены первые выводы об ее структуре.

В третье главе описан проделанный SWOT-анализ, который помог выявить слабые и сильные стороны «РУССЕИЛ», определить ее преимущества и угрозы для ее дальнейшей деятельности. На основе проведенного SWOT-анализа, имеющейся информации о структуре организации и о миссии компании были разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры компании. Повторно был произведен SWOT-анализ внутренних факторов организации, после чего была дана оценка абсолютного показателя качества организации, результаты которой определили положительные изменения в результате принятых предложений по изменению структуры управления.

 

 

 
Содержание

 

 

Введение

Цель

Цель дипломной работы – предложить способы совершенствования организационной структуры предприятия на примере ООО «РУССЕИЛ».

Задачи

Задачи дипломной работы:

  1. Изучить теоретические основы формирования организационной структуры;
  2. Провести экономический анализ основных показателей деятельности ООО «РУССЕИЛ»;
  3. Провести анализ организационной структуры ООО «РУССЕИЛ» на предмет соответствия деятельности предприятия;
  4. Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры;
  5. Провести оценку эффективности изменений организационной структуры.

Актуальность  выбранной темы

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. От правильного выбора ОСУ зависит судьба любой компании: то, с каким потенциалом она выйдет на рынок, насколько устойчиво будет ее положение, возможна ли будет перспектива ее дальнейшего развития.

Переход к рыночной экономике  требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления.

Рыночная система хотя и является саморегулирующейся, все  же должна иметь внешнее управленческое воздействие, которое позволит эффективно координировать действия всех субъектов  рынка. Это требует  выработки  действенного механизма реализации управленческих решений.

Теоретические основы организации  и управления широко рассматривались  в работах Адама Смита, Чарльза  Ф. Сэйбла, Джейн Е. Прокопа, Майкла Хаммера, Джеймса Чампи, Атаева А.А. Виханского О.С., Мескона М.Х., Опальской А.Л., Попова Г.Х., Синягова А.А., Рапопорта В.Ш., Фалмера Р.М., Чаусова Н.Ю., Чаусовой Л.А.

Вместе с тем остается нерешенным ряд вопросов, связанных  с разработкой и обоснованием совершенствования организации  и управления в рыночных условиях. Сохраняется проблема адекватности организации и управления в рыночной экономике и для ООО «РУССЕИЛ». Это и послужило основанием для выбора темы исследования и обуславливает ее актуальность.

 

Глава 1 «Организационная структура  как основополагающий элемент управления предприятием»

1.1 «Сущность организационной структуры управления»

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных  элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. По Мескону организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.  Законы бизнеса одинаковы для всех отраслей, это же можно сказать и о требованиях к структурам управления любых подразделений в любых предприятиях.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной  структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна прежде всего  отражать цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2 «Виды организационных структур»

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная, множественная.

     Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (Рисунок 1).

Рисунок 1 «Фрагмент линейной структуры».

 

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

    • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    • ясно выраженная ответственность;
    • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
    • согласованность действий исполнителей;
    • оперативность в принятии решений;
    • простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
    • минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

    • Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
    • Перегрузка управленцев верхнего уровня;
    • Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    • Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (Рисунок 2).

Рисунок 2 «Фрагмент функциональной структуры».

 

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших  уровней управления народным хозяйством.

Преимущества функциональной структуры управления:

    • высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
    • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
    • возможность роста и развития;
    • отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 

Недостатки функциональной структуры управления:

    • Длительная процедура принятия решений;
    • Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
    • Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

     Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

    • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
    • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

        Функциональные службы осуществляют  всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных  руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Рисунок 3 «Фрагмент линейно-функциональной структуры».

 

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

    • быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
    • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
    • стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
    • единство и четкость распорядительства;
    • более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
    • личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
    • профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

    • Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
    • Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;
    • Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов (Рисунок 4).

Рисунок 4 «Фрагмент матричной структуры».

 

Руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества матричной структуры управления:

  • Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
  • Более эффективное текущее управление;
  • Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
  • Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
  • Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
  • Возможность применения эффективных методов управления;
  • Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
  • Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки матричной  структуры управления:

  • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
  • Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
  • Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;
  • Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
  • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизионная структура управления - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов  в условиях динамически меняющегося  окружения.

Рисунок 5 «Фрагмент дивизионной структуры».

 

Преимущества дивизионной  структуры:

  • Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • Большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  • При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая над повышением эффективности и качества производства;
  • Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

  • Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
  • Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
  • Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Множественная структура  управления объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Выводы

Организационная структура  управления является основополагающим понятием менеджмента. От правильного выбора ОСУ зависит судьба любой компании: то, с каким потенциалом она выйдет на рынок, насколько устойчиво будет ее положение, возможна ли будет перспектива ее дальнейшего развития.

Люди, работающие в рамках разработанной определенным образом структуре, могут наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Глава 2: «Экономический анализ деятельности ООО «РУССЕИЛ»

2.1 «Общая характеристика организации

Сфера деятельности

В качестве объекта исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «РУССЕИЛ». Предприятие  находится по адресу: г. Щелково, 1-й Советский пер., 2.

ИНН 241000871943, р/с 40703820300000000008 в АК Сберегательный банк РФ (ОАО) K/c 402328104000000000649, БИК 040396618

«РУССЕИЛ» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими  лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен  учредительными документами.

Организация начала свою работу в 1995 году. Можно выделить следующие направления ее деятельности:

  • Продажа компьютеров и различных периферийных устройств;
  • Ремонт компьютерной техники и оргтехники;
  • Продажа, установка специализированных компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «Microsoft Sharepoint» и «1C Бухгалтерия»;
  • Гарантийное и послегарантийное обслуживание;
  • Другие услуги.