Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Способы создания холдингов

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа

по дисциплине: «Государственное регулирование деятельности крупных корпораций»

на тему: «Способы создания холдингов»

Автор: студентка

Заочный факультет

Сокращенная форма обучения

4 курс, группа №4 (ЗС-мо09-4)

Проверил работу:

Москва – 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Создание холдинга

1.1. Создание холдинга.............................................................................14

1.2. Проблема создания и управления холдингом…….…………......23

Заключение

Список литературы

Введение

Характерными чертами современной ситуации в российском обществе являются нестабильность его экономической сферы и неустойчивость развития рыночных отношений, проявившиеся уже в результате проведения реформ.

Текущий этап экономического развития России характеризуется активной интеграцией бизнеса, образуются различные по своей конфигурации предпринимательские объединения от транснациональных гигантов типа РАО "ЕЭС России" и ОАО "Газпром" до небольших "связок" - компании и их «дочки».

Самой распространенной формой предпринимательских объединений в современной российской экономике являются холдинги. Холдинги как способ интеграции характерны не только для естественных монополий, стратегических отраслей и крупного бизнеса. Средний и даже малый бизнес в настоящее время также представлен созданными на основе системы участия и контроля группами хозяйственных обществ.

Фактически термин "холдинг" присутствует в многочисленных публикациях в периодической печати, электронных средствах массовой информации.

Холдинговая компания - это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции.

Особенность деятельности холдинговых компаний является установление оптимального соотношения централизованного управления и свободы действия входящих в него предприятий, разграничения сфер влияния, границ вмешательства и не вмешательства в деятельность друг друга.

Холдинговые компании сегодня выступают защитниками интересов не только своих акционеров и дочерних фирм, но и поставщиков и потребителей, всех субъектов взаимодействия. Особенности организации и управления холдинговыми компаниями и их активная позиция позволяют говорить об их реальной возможности влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики. За последнее десятилетие холдинги как прогрессивная форма организации бизнеса, позволяющая значительно повысить его устойчивость и конкурентоспособность, получили широкое распространение в России. Несмотря на правовую «непроработанность» данного понятия и существующие законодательные ограничения, холдинги образуются не только в крупном, но и в среднем и даже в малом бизнесе.

Привлекательность данного вида организации бизнеса во многом определяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям. Основными среди них являются:

• возможность снижения предпринимательских рисков;

• возможность перераспределения средств внутри холдинга;

• возможность установления централизованного управления в холдинге.

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию холдинговых компаний, ее структуре. Деятельность таких крупных образований во многих случаях осложнена устаревшей технологической и организационно-управленческой структурами. Эффективное управление такой организацией является труднодостижимым, поэтому проблема структурных преобразований в данном случае становится весьма актуальной.

Глава 1 Создание холдинга

1.1. Создание холдинга

Первые холдинговые компании (холдинговая или держательская - от английского слова fo hold – держать) появилась в США в конце XIX века как особый тип финансовой компании, которая создавалась для владения контрольными пакетами акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью.

Термин «холдинг» является производным от английского – «держать», т. е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Поскольку «держательная» звучит не очень красиво, мы пользуемся заимствованным словом «холдинг».

Наиболее часто встречающейся формой организации крупного предпринимательства в России являются холдинговые компании. Под холдинговой компанией понимается предпринимательское объединение юридических лиц, одно из которых (основное общество) в силу владения контрольными пакетами акций других обществ (дочерних) имеет возможность участвовать в деятельности органов управления последних и осуществлять над ними контроль.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.

Холдинг – корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Глава 2. Создание и управление

2.1. Создание холдинга

В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансист

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая "горизонтальная интеграция".

Основная цель таких холдингов – завоевание новых секторов рынка. б) Второй путь образования холдинговых компаний – это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая "вертикальная интеграция".

Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал "стальной король" Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% * 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем "деления" больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;
путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием.
путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.
путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример – компания "Макдоналдс").

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…».

Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства – владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка – должника, а потом продать его имущество.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как "сверху", так и "снизу") – объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а "лишние" предприятия вынуждены были "сбросить". Так поступил банк "Менатеп", ОНЭКСИМ-банк" и др.

Образование "снизу" происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию (рис. 1). Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое.

В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Рис.1

Первые холдинговые структуры как объединенные общим собственником группы предприятий, возникли в современной России в 1989г. Но абсолютное большинство их в те времена получило ироничную кличку «псевдохолдинги». Многие холдинги первой волны сейчас уже канули в Лету: они не давали приращения ни в практике управления, ни в его результатах для общества.

Часть таких «псевдохолдиногов» создавалась на базе разделения крупных заводов, изначально диверсифицированных традиционных советских предприятий, путем выделения в «дочки» вспомогательных производств. Это мало что меняло в отношении уровня менеджмента и конкурентоспособности, а финансовый результат как был единым для завода, так в лучшем случае им оставался, но уже в рамках холдинга.

Сейчас в большинстве отраслей происходит объединение и укрупнение предприятий, образуются холдинги, восстанавливаются разрушенные экономические и технологические связи. Предприятия, которые в связи с ломкой плановой экономики испытали спад производства, активно возвращаются к профильной деятельности и наращивают обороты. К крупным холдинговым компаниям сейчас относятся «Газпром», РАО «ЕЗС России», Северсталь-групп, «Норильский никель», «ЕвразХолдинг», «Фосагро», «Интеррос», холдинг «Объединенные машиностроительные заводы ОАО «Уралмаш», ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), «Связьинвест» и др.

2.3. Проблема создания и управления.

Холдинг может образоваться по разным причинам — экономического, налогового, политического характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым. Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Понятно, что основные владельцы — хозяева холдинга — знают, что именно им принадлежит. Но большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько компаний входит в холдинг.

Это серьезно затрудняет процесс.

Переходя к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы отметить, что они как раз в основном связаны с противоречивостью сформировавшейся модели холдинга.

1. Смешение принципиально разных моделей.

Весьма распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате мы, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп. Очевидно, что здесь мы имеем дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию сразу двух моделей — «Оператор» и «Инвестор».

Для тех, кто находится в такой ситуации, существует удобный выход: вычленить проекты в дивизионы с полномочиями самостоятельных бизнесов. Причем, выделяя подразделения в отдельные хозяйствующие субъекты, владельцу бизнеса имеет смысл поделиться долей собственности в этих юрлицах с руководителями проектов, чтобы у наемных менеджеров появился стимул более активно развивать предприятия ГК. Собственник занимается решением сугубо стратегических вопросов, ставит целевые задачи на период, определяет ряд ключевых показателей, по которым оценивается эффективность БЕ. И по результатам деятельности бизнес-проект либо живет относительно самостоятельно, не отрывая инвестиционных ресурсов от других направлений деятельности холдинга, либо закрывается, продается и т.д. Это достаточно жесткий подход, но вполне разумный.

2. Нечеткое распределение полномочий между КЦ и БЕ

Противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление. Опять же вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

В жизнеспособных холдинговых моделях установлены достаточно четкие взаимоотношения между управляющей компанией и «дочками». Например, когда бизнес-единица является центром затрат, КЦ-оператор берет на себя ответственность за все ключевые бизнес-процессы, спускает сверху бюджет, в рамках которого должна работать БЕ. Управляющая компания-стратег определяет генеральную линию поведения холдинга, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, полноценно отвечают за результаты своей деятельности.

Однако на практике чаще всего мы видим нечто смешанное и противоречивое: КЦ дает БЕ производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности БЕ — корпоративный центр или сама бизнес-единица? Размывание ответственности ведет к снижению эффективности бизнеса. Обычно КЦ в наших холдингах — структура бюрократическая, имеющая противоречивые желания. С одной стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с другой стороны, она желает нести как можно меньше ответственности.

Вот пример. Отношения между БЕ и КЦ внутри холдинга, имеющего крупный машиностроительный завод, были довольно четко распределены: головная структура сосредоточила в своих руках стратегию, контроль и прочие управленческие функции, бизнес-единицы занимались разработками и продажами, завод производил продукцию. Вроде бы все отлично. Но возникает проблема — БЕ не могут полноценно загрузить завод теми объемами, которые хотя бы обеспечивают безубыточность его функционирования. Что делать? Завод начинает осваивать продажу новой продукции самостоятельно, причем делает это достаточно успешно, наращивая объемы производства и продаж. Вскоре между заводом и БЕ возникает противоречие. А управляющая компания пребывает в сомнении: если продолжать придерживаться существующей модели отношений в холдинге, то завод будет приносить убытки, если же отдать заводу функции продаж, то возникают конфликты с БЕ. Модель получается очень противоречивой, т.к. непонятно, кто за что отвечает. В результате эта тупиковая ситуация тянулась довольно долго и выглядела со стороны очень забавно. Как только завод раскручивал новый бизнес, это направление выделяли в самостоятельную БЕ, и предприятие начинало стагнировать. В данном случае КЦ нужно было более жестко управлять бизнес-единицами — четко ставить цели, заниматься планированием, контролировать выполнение поставленных задач. По сути, БЕ просто паразитировали на основном бизнесе. Как правило, несоблюдение БЕ своих ключевых функций приводит к вынужденному изменению модели холдинга.

Очень важно определить подходы к позиционированию головной компании внутри холдинга: кем является корпоративный центр по отношению к бизнес-единицам — господином или помощником?

В первом случае речь идет о жестком контроле и доминирующем положении управляющей компании: с позиции представителя владельцев бизнеса КЦ распределяет роли в холдинге, получает финансирование в том объеме, который сам и устанавливает. При подобном подходе часто возникает дисбаланс интересов КЦ и возможностей БЕ, чреватый уходом от реальных целей бизнеса.

Вторая модель, при которой КЦ выступает в роли помощника для БЕ, используется гораздо реже. В данном случае управляющая компания является подразделением холдинга, которое помогает предприятиям группы решать проблемы. КЦ может предложить БЕ использовать передовой опыт, внедрять развивающие программы, технологии, осуществляя аккуратный ненавязчивый контроль над деятельностью предприятий. Жесткие решения (допустим кадровые) принимаются лишь в том случае, когда налицо стагнация БЕ. Для российских групп эта модель требует осторожного применения — слишком высок риск исказить суть отношений «помощник для бизнеса» и прийти к неуправляемости.

3. Некритичное применение единых стандартов без учета специфики бизнес-единиц.

На практике система взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных холдингах.

В данном случае можно рекомендовать более индивидуальный подход к применению стандартов, проанализировав предварительно, какую модель во взаимодействии с разными бизнес-единицами мы осуществляем де-факто. Как правило, речь идет опять же о смешении разных моделей: «Оператор» и «Стратег», «Оператор» и «Капитализатор» и т.д. Этот подход позволит достичь баланса стандартизации и индивидуализации в холдинге. Правда, с вершин управляющей компании такой необходимости зачастую не видно.

Безусловно, само по себе рассмотрение проблем холдинга с точки зрения, реализуемых при этом моделей управления не дает готовых решений, но помогает глубже разобраться в их причинах и не ограничиться косметическими мерами там, где следует определиться с четкой моделью для своего холдинга и реорганизовать холдинг в соответствии с ней.

Нельзя не признать и проблемы, связанные с функционированием холдинговых компаний:

1) появляется еще один уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда проблемами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости ужесточения мониторинга;

2) отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.);

3) холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организационной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях.

Заключение

Холдинговые компании позволяют добиться повышения гибкости и конкурентоспособности дочерних компаний за счет использования вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации, быстрой мобилизации ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства.