Способы влияния руководителя на подчиненных

БЕЛОРУСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ БГУ 
 
 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

     ВИДЫ  И ФОРМЫ ВЛИЯНИЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила

студентка 4 курса группы 811

специальности  «Менеджмент»                 ________________  О. А. Синица                 
 
 
 
 

Научный руководитель

 доцент, кандидат

экономических наук                                   ________________ Е. Г. Богомазов 
 
 
 
 
 

Минск 2011

     ОГЛАВЛЕНИЕ

     Эффективное управление человеческими ресурсами не возможно без применения методов воздействия и влияния руководителя на персонал. Методы воздействия являются неотъемлемыми и важнейшими факторами в структуре управления трудом персонала.

     Проблема  влияния руководителя на персонал на данный момент очень актуальна, так  как управление – это взаимодействие того, кто управляет с тем, кем управляют. Таким образом, очевидно, что в процессе взаимодействия влияние осуществляется постоянно в самых разных формах. Важно, чтобы влияние было осознанным, целенаправленным со стороны руководителя.

     Умение  влиять на персонал помогает руководителю решить следующие немаловажные задачи, во-первых: мотивировать сотрудников, что может положительно сказаться на их профессиональном развитии и росте. Во-вторых: помочь подчинённому творчески выразиться в труде. В-третьих: сплотить группу сотрудников в коллектив. В-четвёртых: руководитель и его команда придут к успеху, экономической выгоде.

     О заманчивых перспективах руководителя, знающего методы влияния на подчинённых  и использующего свои знания на благо, можно говорить очень много. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен оперировать рядом различных методов воздействия.

     Простота  психологического влияния с помощью  общения заключается в том, что  каждый человек уже умеет это  делать. У всех есть свои способы  воздействия на других. Сложность в том, что нужно научиться понимать разнообразные аспекты общения, научится использовать его законы. Кроме того, необходимо ясно представлять свои собственные цели, интересы и возможности. Это тоже не самая простая задача.

     В данной работе поставлена цель выполнить теоретический анализ научных данных, раскрывающих содержание методов воздействия.

     ГЛАВА 1 

     ОСНОВНЫЕ  ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

     1.1 Основные функции  управленческой деятельности 

     Управленческая  деятельность - работа, которая принципиально отличается от других видов деятельности. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно возвести к таким:

1. большая разнообразность видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
2. неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто переменчивой, кое-где противоречивой, обстановки;
3. ярко выражена прогностическая природа решаемых управленческих задач;
4. значительная роль коммуникативной функции;
5. высокая психическая напряженность, вызванная большой ответственностью за принятые решения.

  Управленческая  деятельность требует осуществления (выполнение) руководителями множества  разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтоб закрепить отдельные виды работы за определенными исполнителями и этим самым предоставить процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

     Функции - основная категория управления, поскольку  в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные  функции свойственны управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ, которые классифицируются по признаку их порядка выполнения во времени с целью получения определенного результата.

     К таким общим функциям относят:

1. целенаправленность,
2. планирование,
3. организацию,
4. координацию (или регуляция),
5. стимулирование,
6. контроль [5].

     Функция целенаправленности заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, потому в каждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, которая сложилась в обществе, в подразделах организации, у «соседей», с решениями высших руководителей. Но сверять мало. Нужно уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, изменять их положение в системе целей.

     Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий, относительно реализации целей деятельности организации. О важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано - наполовину сделано». Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой деятельности является прогнозирование - выявление и предсказание объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации, в будущем.

     Понятие «организация» обычно используется в двух значениях. Во-первых, под  организацией понимаются процесс, деятельность, направленные на упорядочивание взаимодействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под  организацией понимается форма проявления совместной деятельности.

     Функция организации заключается в первую очередь в объединении элементов  или частей (людей, идей, процессов, и тому подобное) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и стойкая система. Другими словами, этот процесс целеустремленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенный срок поставленных целей.

     Налаживание взаимодействия членов организации  должно быть гибким, оперативным, надежным, экономическим и самостоятельно коррекционным. Последовательность реализации функции организации обычно такая:

1. определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;
2. выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечения бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать - это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;
3. установление последовательности действий исполнителей, длительности и контрольных сроков их выполнения;
4. выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
5. установление между членами организации необходимых организационных отношений (внутри порядочности, координации и тому подобное);
6. создание соответствующей мотивации у членов организации ради достижения ценностной цели [11].

     Ключевым  моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов  эффективной организации взаимодействия такие:

1. специализация исполнителей;
2. количественная и качественная пропорциональность частей, которые образуют систему;
3. параллельность действий;
4. ритмичность деятельности.

     После осуществления функции организации  могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоническими и эффективными и, во-вторых, устранить отклонение от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регуляции совместной деятельности.

     Функция стимулирования содержит в себе разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов их совместной результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

1. зависимость величины стимула от конкретного взноса подчиненного в общее дело;
2. связь стимулов с целями деятельности организации;
3. единство интересов подчиненного, организации и общества, в целом;
4. умное соединение моральных и материальных стимулов;
5. соединение стимулирования с мерами наказания и принуждения [16].

     В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и допускает:

1. наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов, в управляемой системе, измерение, регистрация и группирование данных;
2. сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;
3. количественную и качественную оценку эффективности деятельности;
4. выявление отклонений, узких мест, в развитии системы;
5. выявление причин реального состояния;
6. определение наиболее целесообразных путей возобновления работоспособности системы.

     Важной  психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должны выполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними не имеет, потому что на практике первые функции переламываются сквозь реально сформированную ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние управляемой организации, особенности взаимоотношений, с высшим руководством и тому подобное.

     Как правило, объем этих функций превышает  объем реально выполняемых, в  которых наблюдается определенная выборочность, преимущество одних функций  в сравнении с другими. В реально  выполняемых функциях оказывается  «почерк» или стиль деятельности руководителя.

     По  направленности руководителя на решение  разных функциональных задач  выделяют такие стили:

1.2 Функции руководителя 

     В соответствии с современными представлениями  суть работы руководителя сводится к  выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной

     В рамках нового этапа НТР все большее  значение приобретает экспортно-инновационная  функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

     Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

     В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

     Постоянно растущее значение человеческого фактора  в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

     В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции  руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

     В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний [6]. 
 

     1.3 Качества руководителя 

     В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

     Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».

     Основная  его задача состоит не в том, чтобы  делать ту или иную работу самому, а  в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив  план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал [9].

     По  мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).

     По  своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

     По  способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

     Другие, именуемые «людьми компании», создают  впечатление бурной деятельности и  занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы [13].

     Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные  интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

     Первый  тип получил условное название «борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.

     Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

     К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

     Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

     Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

     К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя [3].

     Такими  качествами являются:

1. компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
2. широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
3. стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
5. умение планировать свою работу [15].

     Личные  качества руководителя также мало, чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.     Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;
2. физическое и психологическое здоровье;
3. высокий уровень внутренней культуры;
4. отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
5. оптимизм, уверенность в себе.

     Однако  руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
2. доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав.
3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
4. инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
5. способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

     Требования  к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество [10].

ГЛАВА 2 

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ 

2.1 Стили управления 

     Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного  стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

     Менеджмент  и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства  подчиненных при получении приказа  от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

     Из  этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и  профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности. 
 

     2.2 Авторитарный стиль 

     При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным  опытом, апеллируя лишь к собственным  знаниям, при этом полностью или  частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала [3].