СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА I. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ……………………………………………………………….......6

ГЛАВА II. ВЫЯВЛЕНИЕ, РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ СРАВНЕНИЕ………………………………………………………………..12

ГЛАВА III. ВЫБОР ИЗ МНОЖЕСТВА  АЛЬТЕРНАТИВ. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА……………………………………………....16

ГЛАВА IV. МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ  НА ЭТАПЕ ВЫБОРА, РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА………………25

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ…………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………37

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Качество  принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решение выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Я считаю, что данная тема очень актуальна т.к. умение рассмотреть множество вариантов решения проблемы и выбрать наиболее оптимальный и выгодный- одно из самых важных качеств управленца. Совершенствование способности лица принимающего решение расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения.

     Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов  содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

     Часто, прежде всего при решении открытых задач, выявление полного перечня  альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения  останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего выработке альтернатив.

     Творческий  потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

     Обычно  оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности  учесть всю уместную информацию и  альтернативы. В силу этих ограничений  руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

     Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

     Предмет работы - выявление, разработка и выбор  альтернатив при принятии управленческих решений.

     Объект  работы - принятие управленческих решений, альтернативы.

     Цель  работы – рассмотреть процесс  выявления, разработки альтернатив  и механизм выбора из выявленных вариантов  наиболее подходящий.

     Задачи  данной работы:

1. рассмотреть типы решений, принимаемых управляющими, используемые методы, научные способы повышения эффективности этого процесса и главные причины, которые нужно учесть при принятии управленческих решений;
2. выявить способы определения, сравнения и выбора альтернатив;
3. рассмотреть на практике принятие управленческого решения из  множества альтернатив; обоснование выбора.

База исследования: научная и экономическая литература, интернет-ресурсы.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, обобщение теоретических выводов  и практики.

Структура работы – введение, главы 1, 2, 3, 4, практическая часть, заключение, список литературы.

ГЛАВА I. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Организационные  решения

     Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью управляющего с действием управления и некоторыми чертами организационных решений.

     Принятие  решений отражается на всех качествах  управления. Принятие решений –  часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку  характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, есть и различия и в характере решений, принимаемых на различных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

     Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтоб сконструировать мишень перед группой людей и добиться её выполнения нужно дать ответы на бессчетные вопросы. Любая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно необходимыми решениями, требующими претворения в жизнь.

     Введем  некие понятия. Организационное решение – это выбор, который обязан сделать управляющий, чтоб выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачкам. Поэтому более эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет больший вклад в достижение конечной цели.

     Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированные решения – итог реализации определенной последовательности шагов либо действий, схожих тем, что принимаются при  решении математического уравнения. Как правило, число вероятных альтернатив ограничено и выбор обязан быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

     Определив, каким обязано быть решение, управление понижает возможность ошибки. Управление часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

     В административных органах есть организационные  системы решения сложных заморочек  выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (традиционно со сроками), порядка  рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, к примеру, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства либо ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, дискуссия предложений особыми комиссиями либо научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих вариантах организационные системы решения заморочек выбора появляются на базе опыта решения схожих задач в прошедшем. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предугадывают нужные этапы обсуждения заморочек, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

     Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы либо связаны с неизвестными факторами. Поскольку заблаговременно нереально составить конкретную последовательность нужных шагов, управляющий обязан создать определенную функцию принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими обязаны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. 
В каждой из схожих ситуаций (как почаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной предпосылкой трудности может быть хоть какой из факторов. В то же время управляющий располагает обилием вариантов выбора.

     На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными либо не запрограммированными в чистом виде.

     Практически все решения оказываются где-то меж крайними вариациями. Немногие запрограммированные решения так  структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

1.2 Компромиссы

     Принципиально отметить, что фактически во всех вариантах для управляющего было бы затруднительным, если вообще вероятным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому нужно учесть вероятные последствия управленческого решения для всех частей организации.

     Эффективно  работающий управляющий соображает и воспринимает как факт то, что  выбранная им альтернатива может иметь недочеты, может быть, значимые. Он воспринимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется более желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается совсем не достаточно ситуаций, так однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно лишь благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. К примеру, если дополнительная информация обязана скоро поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не воспринимать решение немедленно. 
 
 

1.3 Подходы  к принятию решений

     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента.

     Первый  – воспринимать решения сравнимо просто, но тяжело принять не плохое решение. Второй состоит в том, что  принятие решений – психологический процесс. Понятно всем, что человеческое поведение не постоянно логично, время от времени нами движет логика, время от времени чувства. Поэтому методы, используемые управляющим для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

     Хотя  хоть какое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях либо оптимальный  характер.

     Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный лишь на базе чувства того, что он правилен. То, что мы называем 
«озарением» либо «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных управляющих заявили, что нашли у себя наличие какой-то конкретной серьезной трудности только благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

     В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на верный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

     Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями либо скопленным опытом. Человек употребляет знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтоб спрогнозировать итог альтернативных вариантов выбора в имеющейся ситуации. Делая упор на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла фуррор в прошедшем.

     Суждение, как база организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к нередкому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать опять не ужаснее, чем до этого (это основное достоинство запрограммированных решений.

     Поскольку решение на базе суждения принимается в голове управляющего, она владеет таковым значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Возможно, более принципиально, что одного только суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна либо совсем сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у управляющего отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться нехорошим, так как факторов, которые нужно учитывать, очень много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сравнить.

     Поскольку суждение постоянно опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  сдвигает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такового смещения управляющий может упустить новенькую альтернативу, которая обязана была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один принципиальный момент, что управляющий, чрезвычайно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новейшие области, а таковая боязнь новейших сфер деятельности может окончиться катастрофой.

     Адаптация к новому и сложному, разумеется никогда не будет обычным делом.

     Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия отвратительного решения. Но во многих вариантах управляющий может значительно повысить возможность правильного выбора, подходя к решению правильно.

     Оптимальные решения. Основное различие между решениями оптимальными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошедшего опыта.

     Рациональное  решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

      ГЛАВА II. ВЫЯВЛЕНИЕ, РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ СРАВНЕНИЕ

     Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

     Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих  факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

     а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов  выбора;

     б) риска для решений, по которым  неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

     в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

     Для каждой из указанных групп решений  разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются  для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

     В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством  переменных, влияющих на результат) выбор  решения из возможных вариантов  можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия.

     К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

     При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

     Этап  выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

     Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может  быть не менее трех и не более семи.

     Наиболее  упрощенный метод анализа альтернатив  может включать:  
- упорядочение всего списка альтернатив,  
- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

     Другой  подход к анализу альтернатив  складывается из этапов:  
- выявление множества альтернатив решения проблемы;  
- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;  
- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;  
- оценка альтернатив со стороны ЛПР;  
- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;  
- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

     Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности  достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения.

     Однако  часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим  творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

     Суждения  о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

     Выбор альтернативы - это кульминация в  процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным.

     Поэтому результаты эксперимента должны тщательно  анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств.

      ГЛАВА III. ВЫБОР ИЗ МНОЖЕСТВА АЛЬТЕРНАТИВ. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА

     Классической  формой оценки экономической эффективности  решения является сопоставление  затрат и результатов в стоимостном  выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

     Распространенным  методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:  
1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),  
2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,  
3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj.  
Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В₁, В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям - K₁, K₂, K₃, К₄, K₅, K₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид:  
 
 
 

     Таблица 1

По варианту В, общая оценка по всем критериям  составит сумму:  
 
Для варианта B₂:  
 
Для варианта B₃  
 
В общем виде:  
 
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение  

     Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных  условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:  
1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?  
2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

     Учитывая  возникновение объективных условий  и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений  
- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид: