Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

(ГОУ ВПО)

Саратовский государственный технический университет

Кафедра Менеджмента, коммерции и права

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Определение стратегического менеджмента

3 подхода: анализ окружения,

цели и средства,

деятельностный подход, а так же

комбинации этих подходов.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента»

ИСПОЛНИТЕЛЬ:

студент гр. МНЖ № 31

Пудовикова Т.В.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

Саратов

2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………..3

I. Понятие стратегический менеджмент…………………………………...4

. Альтернативное описание……………………………………………...7

1.2. Принципы и тенденции стратегического управления………………..8

II. Определение стратегического менеджмента…………………………..12

1.1. Анализ окружения……………………………………………………...12

1.2. Цели и средства…………………………………………………………13

1.3. Деятельностный подход………………………………………………..14

1.4. Комбинации этих подходов…………………………………………....14

III. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента…………..19

IV. Модель и методология стратегического менеджмента…………….....23

Заключение…………………………………………………………………..28

Список литературы………………………………………………………….29

Введение

Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, менеджмент должен выбрать правильные подходы которые, в свою очередь, должны строиться на сильных позициях и использовании возможностей.

Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента.

1. Понятие стратегического менеджмента

Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":

Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс
Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения
Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс
Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс
Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс
Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации.

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

Стратегия как план
Стратегия как позиция
Стратегия как «ловкий приём»
Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель)
Стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес - единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

1.1 Альтернативное описание.

Стратегическое управление (СУ) — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег - руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель - цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия - решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов. Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега, возможно, привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс, стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности.

Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца.

Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

1.2. Принципы и тенденции стратегического управления.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса.

Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2. Определения стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1.1. Анализ окружения.

Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой".

Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

1.2 Цели и средства.

Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

1.3 Деятельностный подход.

Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена, на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств, для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

1.4 Комбинации этих подходов

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении:

"Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

организационный уровень разработки и принятия решений;
непрерывность процесса планирования и осуществления;
преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений;
количество рассматриваемых альтернатив решения;
объем и тип необходимой управленческой информации;
временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
приоритетность решений;
детализированность разработок;
используемые человеческие ресурсы управления;
точность контроля и оценки;
превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и, внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммировано, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.