Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета. 4

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

     Федеральное агентство по образованию

     Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

     Российский  государственный торгово-экономический  университет

     Иркутский филиал 
 
 
 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     на  тему:     «Сравнительная характеристика финансового и управленческого аспектов учета» 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Руководитель:   __________                                                                              (дата, подпись)                                             
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Иркутск, 2010 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение..............................................................................................................3

1. Понятие бухгалтерского управленческого учета
1. Сущность, функции и значение управленческого учета....................5
2. Составные части управленческого учета...........................................9
3. Системы управленческого учета
1. Система «Директ – Костинг»........................................................12
2. Система «Стандарт – Костинг».....................................................15
2. Понятие бухгалтерского финансового учета
1. Сущность, функции и значение финансового учета.........................20
2. Система бухгалтерского учета как основная задача финансового учета................................................................................................23
3. Методы финансового учета..............................................................27
3. Сравнительная характеристика управленческого и финансового учета
1. Источники информации управленческой и финансовой отчетности.......................................................................................32
2. Сходство и отличительные особенности управленческого и финансового учета...........................................................................35

Заключение.......................................................................................................41

Список  использованной литературы................................................................42 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Тема  работы является актуальной, так как  управленческий учет вырос из бухгалтерского финансового учета, когда тот перестал удовлетворять растущим запросам руководства компаний в информационном обеспечении принятия решений. Во всем мире управленческий учет развивался поэтапно, в соответствии с изменением конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями.

     За  последние 10-15 лет российские предприятия  пытаются наверстать то, что западные предприятия постепенно наращивали целое столетие. Но основные этапы  развития управленческого учета  остаются теми же, потому что они  тесно связаны со стратегическими  задачами компании. Когда ключевыми  факторами конкуренции являются цена и снижение издержек, самое  важное место занимают учет затрат и бюджетирование. Потом компании становятся больше, и для того, чтобы  как-то упорядочить финансовые потоки, вводится планирование, выделяются центры затрат, чтобы заместители директора  не спорили из-за очередности платежей. А нефинансовые и качественные параметры  выходят на первый план тогда, когда  ключевым фактором конкурентоспособности  становится эффективное управление уникальными ресурсами, развитие уникальных знаний и компетенций в компании.

     В России на многих рынках основная борьба еще идет за цену, и именно поэтому  многие из руководителей по-прежнему сосредоточены на финансовых показателях. Однако, например, на рынке услуг, где  удовлетворенность клиента имеет  важное значение, компании вводят и  качественные показатели, которые позволяют  им отследить как результат (доходность на посадочное место), так и сам  процесс достижения результата (количество невыполненных заявок и причины).

     Таким образом, успешные российские компании двигаются по пути комплексного понимания  управленческого учета в соответствии с тем, какие задачи перед ними ставит рынок.

     Успешные  компании стараются внедрять комплексный  управленческий учет, но сейчас находятся  еще на подступах к этапу. Предстоит  еще выстроить управленческий учет, основанный не на данных других учетов, а также предложить единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений.

     Таким образом, тема работы является актуальной.

     Цель  курсовой работы состоит в сравнительной  характеристике финансового и управленческого  бухгалтерского учета.

     Задачами  курсовой работы в связи с поставленной целью являются:

     −       Изучение и обобщение проблемы разделения финансового и управленческого учета.

     −      Исследование и обобщение сущности финансового и управленческого учет как подсистемы бухгалтерского учета.

     Объектом  исследования является система бухгалтерского учета в России. 

     Теоретико-методологическую базу исследования составили две  группы источников. К первой отнесены законодательные акты, нормативные документы по вопросам бухгалтерского учета в Российской Федерации. Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству).

     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. 
 
 

     ПОНЯТИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА 

     1.1 Сущность, функции и значение управленческого учета 

     Управленческий  учет— составная часть информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Эту информацию управленческий учет формирует для руководителей разных уровней управления внутри предприятия в целях принятия ими правильных управленческих решений.

     Управление предприятием представляет собой процесс координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной цели.

     Управляющие могут получать информацию сами непосредственно  от объекта управления, либо поступает  в  обработанном виде от специальных информационных служб.

     Управленческий  учёт выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией  о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учёт формирует такую информацию для руководителей разных уровней  управления внутри предприятия с  целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого  учёта определяется целями управления, они может быть изменено по решению  администрации в зависимости  от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

     Становление управленческого учёта произошло  от калькуляционного учёта, и поэтому  основное его содержание составляет учёт затрат на производство будущих  и прошлых периодов в различных  классификационных аспектах. Этот момент присутствует в определении понятия  «управленческий учёт», появившемся  в последнее время в переводной и отечественной экономической  литературе, а также в первых работах  по бухгалтерскому учёту и его  использованию в управленческой деятельности.

     Другим  важнейшим моментом, который отмечается всеми авторами при определении  сущности управленческого учёта, является аналитичность информации.

     Понимание сущности управленческого учёта  позволяет выявить зависимость  функций, выполняемых этим видом  учёта, от функций управления. Циклы  управления обычно состоят из планирования, контроля, оценки, непосредственно  организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования. Циклы представлены на рис.1 :

     Рис.1. Управленческие функции.

     Планирование  представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут  быть осуществлены в будущем. Он включает постановку цели; формулировку задач; изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели; выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения.

     Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Перспективный план представляет прогноз  администрации в отношении развития предприятия на 3-5 лет. Он предусматривает  комплекс мер, которые должна провести администрация в настоящее или  в ближайшее время. Таким образом  решают вопросы инвестиций в капитальные  вложения, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли.

     Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает измерение состояния  объекта: сопоставление фактических  результатов с плановыми; пересмотр  планов, если становится ясно, что они  не могут быть выполнены; выявление  и регулирование отклонений от запланированного. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной  работе между ними не проводят грань. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

     На  этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов  исполнителей, в которых даются результаты количественных измерений фактического состояния объекта. Часто в отчете отражается сравнение фактических  и бюджетных результатов, а также  отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие  решения в будущем. Например, пересмотр  обязательств по поставке продукции  некоторым покупателям.

     Оценка  понимается как процесс анализа  всей системы принятия решений. В  этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и  выясняются причины отклонений: недостатки планирования; неоптимальный набор  действий, который привел к увеличению оперативных решений; несоответствие системы контроля требованиям управления; выбор неверной цели.

     Организационная работа заключается н создании организационной  структуры предприятия, предназначенной  для практической реализации поставленных целей (отделы, бюро, группы» подразделения  и др.); распределении обязанностей между исполнителями; координации  действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений.

     Функционирование  системы управленческого учёта  определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия  предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учёт затрат на производство строится по центрам ответственности, что  дает информацию руководству предприятия  об эффективности специализации, подчиненности, разделении полномочий в достижении цели.

     Стимулирование  — это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уяснить цели и задачи предприятия  и принимать решения, соответствующие  этим целям. В этом качестве выступают  сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.

     Внутренняя  информационная связь — это обмен  информацией и отчетностью, позволяющий  координировать действия различных  структурных подразделений на достижение конечной цели; конкретизирующий задачи каждого подразделения на предстоящий  бюджетный период; определяющий условия, в которых будет действовать  каждый руководитель подразделения, и  требования (потребности и ограничения) к нему смежных производственных подразделений. Исполнительные отчеты представляют любому менеджеру материал для анализа и оценки своих  действий, разработки мероприятий по устранению каких-либо действий, которые  привели к понижению эффективности  управления.

     Функции управления и информация, обеспечивающая их действенность, позволяют сформулировать функции управленческой учёта:

• обеспечить информацией, необходимой для текущего планирования, осе уровни управления, контроля и принятия оперативных управленческих решений;
• формирование информации, которая служит средством внутренней связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня;
• оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и предприятия в целом в достижении цели;
• перспективное планирование и координация развития предприятия и будущем на основе анализа и опенки фактических результатов деятельности.

1.2 Составные части  управленческого  учета

     При разработке системы управленческого  учёта ее основополагающим признаком  должен выступать учёт затрат по сферам деятельности в неразрывной связи  с определением эффективности каждой сферы. Такой подход к организации  учёта допускает выделение в  качестве составных частей управленческого  учёта:

     · снабженческо-заготовительную деятельность;

     · производственную деятельность;

     · учёт затрат на производство и себестоимость  продукции;

     · учёт финансово-сбытовой деятельности;

     · управленческий учёт организационной  деятельности;

     · контроллинг.

     Снабженческо-заготовительная  деятельность в системе управленческого  учёта занимает первоначальное положение, так как это первый передел  производства. В ней должны найти  отражение следующие направления  деятельности: расширение оптовых закупок, увеличение объема производства отдельных  изделий, выбор метода закупки (производить  самостоятельно или закупать у поставщика), эффективность инвестирования в  оборотные средства предприятия  и капитальные вложения его снабженческо-заготовительных  подразделений.

     С этой целью собирается и обобщается информация о затратах по видам работ и складам, о ценах на приобретение материалов, себестоимости изготовления полуфабрикатов, оценке выданных в производство материальных ресурсов. Особая роль отводится составлению смет затрат по процессам - приобретение, погрузка и разгрузка, сортировка и оценка качества, хранение, обеспечение рабочих мест, а также контролю за их исполнением.

     Результативная  информация о снабженческо-заготовительной  деятельности используется для расчета  критической точки объема снабжения.

     Управленческий  учёт производственной деятельности - центральное звено системы управленческого  учёта. Здесь сгруппирована информация о затратах по целям, функциям и их поведению. Значительное место в  производственном учёте отводится  нормированию издержек - материальных, трудовых и накладных расходов, способам отражения фактических и нормативных  затрат. При этом производственный учёт организуется как единый процесс  учёта затрат и калькулирования.

     Учёт  финансово-сбытовой деятельности —  собирает, обрабатывает и формирует  информацию об ассортименте выпуска  продукции, его выгодности, о составе  покупателей, рыночных тенденциях, расходах на рекламу, упаковку, о сроках хранения и количестве на складах готовой  продукции. Составляются сметы затрат по отделам и сегментам финансово-сбытовой деятельности и контролируется их исполнение. На этом участке учёта определяют наиболее выгодны» для производства продукт, факторы, влияющие на размер маржинального  дохода как всего объема производства, так и отдельных продуктов.

     Руководителям предоставляется информация для  принятия решений, позволяющих максимизировать  прибыль в краткосрочном периоде.

     Управленческий  учёт организационной деятельности необходим для удовлетворения требований менеджеров разных уровней управления в информации о собственных затратах, принципах формирования трансфертных цен, об оптимальном уровне специализации  и разделении труда на предприятии, правильности выбора размере подразделений, обоснованности по отношению к производственным подразделениям применения принципа «затраты — объем переработки сырья  — прибыль».

     Здесь составляют и контролируют исполнение смет расходов по организационной деятельности, проводят учётно-аналитические расчеты  критической точки объема производства, переменных и постоянных расходов, общей себестоимости, трансфертных цен прибыли. Этот участок учёта  представляет сводную информацию по центрам затрат, ответственности  и рентабельности.

     Контроллинг - представляет собой систему управления процессом реализации конечной цели предприятия. Это - понятие очень  широкое. В литературе разные авторы дают различное определение сущности контроллинга.

     Контроллинг выступает как регулятор предпринимательской  деятельности предприятия, потому выполняет  специфичные функции:

• информационную - формируется информация, обеспечивающая методологию принятия решений и их координацию;
• управляющую — используются нормативные, плановые и фактические данные, отклонения, выявленные по предприятию н его структурным подразделениям в целях координации методов, способов и задач достижения конечной цели предприятия;
• контрольную — ориентируется на контроль экономичности работы предприятия и его подразделений.

     Функции контроллинга позволяют сформулировать его отличия от управленческого  учёта и ревизии.

     Все составные части управленческого  учёта взаимосвязаны» формирующийся  в них перечень информации характеризует  уровень организованности и совершенствования  управленческого учёта на предприятии  и системы управления в целом. 

     1.3 Системы управленческого  учета 

     1.3.1 Система"директ-костинг" 

     Система "директ-костинг" представляет собой  систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения  и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости  от изменения объема производства.

     Одним из ключевых показателей системы "директ-костинг" является маржинальный доход (или сумма  покрытия), представляющий собой разницу  между выручкой от реализации и переменными  затратами. Величина маржинального  дохода, определенная для конкретного  вида продукции, показывает "вклад" данного товара в покрытие постоянных затрат и тем самым - в общую  сумму прибыли предприятия.

     Важнейшей особенностью системы "директ-костинг" является то, что себестоимость продукции (работ, услуг) учитывается и планируется  только в части переменных затрат. При этом постоянные расходы собирают на отдельном счете (или счетах) и  с заданной периодичностью (например, один раз в месяц) списывают непосредственно  на счет финансовых результатов. Другими  словами, постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли от реализации в том периоде, в котором они были произведены. В то же время отдельный учет постоянных затрат дает возможность менеджерам осуществлять более оперативный их контроль и регулирование.

     Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о  расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности.

     С помощью "директ-костинга" обосновываются важные управленческие решения, в том  числе по оптимизации производственной программы, о целесообразности принятия к исполнению определенного заказа, о приобретении или замене оборудования, производстве полуфабрикатов или заказе их на стороне, выпуске побочной продукции, по вопросам ценовой политики и др.

     Система "директ-костинг" позволяет:

     - определять формы зависимости  затрат от объемов производства;

     - получать информацию о прибыльности  или убыточности хозяйственной  деятельности в зависимости от  объема производства и продаж;

     - рассчитывать критическую точку  объема продаж;

     - оптимизировать товарный ассортимент;

     - прогнозировать поведение затрат  в зависимости от различных  факторов;

     - принимать управленческие решения  в условиях ограниченности какого-либо  ресурса;

     - проводить эффективную ценовую  политику;

     - решать тактические задачи управления  предприятием.

     На  основе анализа переменных и постоянных издержек разрабатываются гибкие программы-сметы. Они, хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют учесть возможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и влияние этих отклонений на конечную величину прибыли. В результате менеджер может рассчитать тот объем продаж, при котором достигается безубыточность предприятия, а затем оценить прибыльность при различных уровнях деловой активности.

     В условиях рыночной экономики "директ-костинг" дает также информацию о возможности  использования в конкурентной борьбе демпинга - продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с  установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление).

     Одним из важных преимуществ использования  в учете системы "директ-костинг" является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом  производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому  аппарату заострить внимание на изменении  маржинального дохода как по предприятию  в целом, так и по отдельным  видам продукции, таким образом  делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных  продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов  реализации, связанных с сезонностью  продаж или другими факторами. С  другой стороны, выявляя продукцию  с большей рентабельностью, предприятие  оптимизирует свой ассортимент.

     Западные  предприятия, как правило, используют систему "директ-костинг" параллельно  с системой "стандарт-кост". Они  взаимно дополняют друг друга. Это  неслучайно, поскольку известно, что  нормируются именно переменные затраты. Таким образом, совместное использование  двух систем позволяет не только вести  раздельный учет расходов, но и планировать  деятельность организации на перспективу, основываясь на нормативном значении затрат. Несмотря на различия, "директ-костинг" и "стандарт-кост" выполняют целый  ряд общих функций.

     Следует отметить, что ведение учета в  рамках системы "директ-костинг" осложняется трудностью подразделения  издержек производства на переменные и постоянные (большая часть расходов предприятия носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если принять во внимание, что такая  классификация не может быть неизменной на предприятии и должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий  хозяйствования.

      1.3.2 Система «Стандарт-Кост»

     Система стандарт-кост (standard-cost) представляет собой  систему учета затрат и калькулирования  себестоимости на основе нормативных (стандартных) затрат. Если систему  директ-кост называют системой учета  переменных затрат, то стандарт-кост называют системой учета нормативных затрат. В основе данной системы лежит  принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и  нормативов и отклонениям от них.

     При применении данного метода перед  началом производственного процесса проводится предварительное нормирование затрат. Как правило, нормативные  затраты определяются по таким статьям  расходов, как:

     1) основные сырье и материалы;

     2) оплата труда основных производственных  рабочих;

     3) накладные расходы.

     При нормировании затрат нормы расходов сырья и материалов и нормы  оплаты труда основных производственных рабочих исчисляются на единицу  продукции. При этом для расчета  накладных расходов составляются сметы, которые носят постоянный характер. Вообще следует отметить, что сметное  планирование по праву занимает одно из ведущих мест многих производственных предприятий.

     При этом при значительных колебаниях объема производства, способных привести к  изменению величины накладных расходов, составляются скользящие сметы с распределением всех статей накладных расходов на постоянные и переменные элементы. Для переменной части также разрабатываются нормативные величины, а для расчета стандартной себестоимости нормативные затраты на сырье и материалы, оплату труда и нормативные накладные расходы суммируются.