Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

Глава 1. Разработка наступательных стратегий

1.1 Основные типы наступательных стратегий в конкуренции на рынке услуг

     Выделяют  шесть основных типов наступательных стратегий: стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство  сильных сторон конкурентов; стратегии, направленные на использование слабостей  конкурентов; стратегии, предусматривающие  наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление); стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков; стратегия отвлечения и партизанская война. Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые  разновидности.

     В основе конкурентных стратегий лежат  определенные преимущества. В зависимости  от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним  добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся  и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

     Выделяют  шесть основных типов наступательных стратегий:

1.Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2.Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3.Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4.Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5.Стратегия отвлечения.

6.Партизанская война.  

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

     1. Стратегии, направленные на сбалансирование  или превосходство сильных сторон  конкурентов 

     Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы  бороться с противником, идя с  ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения  услуг провайдера против способов продвижения  услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две  группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

     Первая  группа стратегий применяется, когда  появляется возможность отобрать часть  рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями  и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами  противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером  у других его потенциальных конкурентов.

     Вторая  группа стратегий предполагает «сведение  на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.  

Если  же борьба развернулась с более сильным  конкурентом, то в этом случае победой  сервисная структура может считать  уже то, что она путем изматывания  приведет соперника к решению  приостановить активные контрдействия  в отношении себя, смирившись с  улучшением ее положения.

     Использование силовых наступательных стратегий  не может продолжаться долго. Соперники  истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому  большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены  в своих силах или когда  нет другого выхода.

     2. Стратегии, направленные на использование  слабостей конкурентов 

Стратегии этого типа в сфере профессионального  обслуживания используются чаще, чем  силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как  можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

     Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг  новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто  этот подход позволяет открыть новую  нишу (технологическую). Данная стратегия  наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют  потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

     Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности  обслуживать.

     Предложить  лучшие условия делового сервиса  заказчикам тех конкурентов, которые  плохо обслуживают своих целевых  потребителей.

Повысить  качество и гарантии профессионального  обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать  отток клиентуры от конкурентов.

     Попытаться  «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более  солидной сервисной структуры.

     Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

     Практика  показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов  чаще приносят успех, чем силовые  стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается  более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

     3. Стратегии, предусматривающие наступление  одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)  

     Это стратегии, которые можно характеризовать  как промежуточный вариант между  силовыми и стратегиями использования  слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу  по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым  единоборством нужна хорошая  подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения...).  

Основной  расчет в применении стратегий данного  типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его  распылить силы на одновременную  защиту различных групп целевых  клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

     Провайдеру  надо иметь в запасе несколько  оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении  качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого  маркетинга, очень хорошо изучить  потребности и желания целевых  клиентов, а также, возможно, понадобится  договориться о невмешательстве (идеальный  случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

     Последнее считается самым трудным, но очень  важным. Ведь, затронув интересы сразу  нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой  доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

     Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с  кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы  еще большими «врагами».

     Договариваться  о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед  наступлением, чтобы информация о  готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

     Не  следует информировать «союзников»  в полной мере о готовящемся плане  нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.  

     4. Стратегии, ориентированные на  освоение незанятых и создание  новых рынков 

     Данный  тип стратегий заключается в  том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и  первым проникать в те области, где  нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими  и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных  рынков, куда еще не добрались конкуренты.

     Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для  этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые  смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

     Преимущества  этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация  оригинальных систем профессионального  обслуживания, удовлетворяющих потребительские  ожидания ограниченного, но коммерчески  выгодного сегмента рынка, для сервисной  структуры наиболее:

- безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

- долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

- удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

- презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

- выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

     5. Стратегия отвлечения 

     Главная цель данной стратегии состоит в  том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда  приходится отказываться от другого  или терять его неожиданно для  себя.

     Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в  рамках стратегии отвлечения открывают  возможность провайдеру «захватить»  этого второго клиента.

     6. Партизанская война 

     Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального  обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию  с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько  прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.  

     Сущность  стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар  — отход — еще удар» и  на использовании « диверсий»  как способа парализовать на время  деятельность противника. Особенность  данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

     Существует  большое количество вариантов ведения  партизанской войны. Перечислим некоторые  из них.

     Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии  пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

- активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

- сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

- улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

- предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

- предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

     «Вербовка»  заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

     Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны  к конкуренту или еще не имеют  приверженности его сервисной марке.

     Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании  официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

     Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов  с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший  заказ или перехватить перспективного клиента.

     Попытаться  дезориентировать основных конкурентов  непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг  на рынок с целью выявить и  привлечь тех клиентов, которые могли  бы стать заказчиками соперников.

     Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями  необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто  демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок  число агрессивных проявлений.

     Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

- Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

- Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

- Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

- Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества. 
 

1.2 Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность  в оборудовании и системах распределения  при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более  продолжительным в капиталоемких  отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так  как в этом случае фирмам может  потребоваться несколько лет  на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется  для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники  разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии  и предпримут ответные шаги.

За  успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма  наслаждается выгодами конкурентного  преимущества. Продолжительность этого  периода зависит от того, сколько  времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания  плодов" позволяет фирме в течение  длительного времени получать прибыль  выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные  в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают  существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают  серьезное контрнаступление на созданное  фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в  конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего  достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения  фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент  которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы  быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного  преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность  потребителей.

Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на использование слабостей конкурента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.

Как противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их

Существуют  две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой  против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может  вестись по любому направлению (на любом  фронте): снижение цены; осуществление  аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей  товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака  конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный  по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая  вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая  стратегия обеспечит рост прибыли  только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой  путь усиления агрессивного вызова в  области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала  добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для  нанесения удара и поддержания  агрессивного ценового наступления. Без  преимущества в области издержек снижение цен сработает только в  том случае, если у фирмы-агрессора  больше финансовых ресурсов и она  сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной  войне.

Действия, направленные на использование  слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма  старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях  конкурентов.

Существует  несколько вариантов того, как  можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование  слабостей конкурента, имеют больший  шанс на успех, чем попытки превзойти  его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно  застать врасплох, не готового к  защите.

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда  компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок  новых товаров, бесплатную раздачу  образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt's предприняла такое наступление  несколько лет назад с целью  отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа  с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах  розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила  размер рекламного бюджета, который  более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так  как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное  наступление имеет шанс на успех  тогда, когда атакующий, предлагая  привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов  в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить  массированную атаку на рынок, используя  большой арсенал средств продвижения  своих товаров, достаточный для  того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Захват  незанятых пространств

Данная  стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или  дорогостоящих попыток превзойти  конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать  вокруг противников и первым проложить  себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии  являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.