Сравнительная характеристика организационных структур

Федеральное агентство по образованию 

ГОУ ВПО  «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет гуманитарный

Кафедра экономики и менеджмента 
 
 
 

Сравнительная характеристика организационных  структур

Курсовая  работа по основам менеджмента 
 
 
 

                                                            Руководитель:

                _________Т. А. Мартынова

                   (подпись)

                ________________________________

                                      (оценка, дата) 

                  Разработал:

              Студентка гр.72-3 
              ___________О. О. Шульга

                    (подпись)

                                                                                          __________________________    

                    (дата)                                                  
                     
                     
                     
                     

Красноярск 2010

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

  1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия……………………………………………………………………4
    1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия………………………………………………………………..4
    2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки….11
    3. Проблемы организационных структур и пути их решения…………..19
  2. Цели и задачи предприятия ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ…………………………………………………………………….27
    1. Организационно-правовая характеристика предприятия ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ…………………………………..27
    2. Цели и миссия ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ………..29
  3. Структура  организации ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ и  её  описание………………………………………………………………………32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….43

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….46

 

Введение 

   Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной мной темы.

   Цель  моей работы – изложение теоретических  основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

   Основными задачами являются:

   - изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

   - представление организации ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ, как объекта исследования;

   - описание структуры исследуемой  организации.

   Объект  исследования является Федеральное  Государственное  Унитарное  Предприятие  «Государственный  проектно – изыскательский  Институт  Земельно – Кадастровых  Съёмок»  -  «ВИСХАГИ».

   Предметом исследования является изучение структуры организации «ВИСХАГИ».

   С точки зрения автора, в ФГУП  «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ существует ряд проблем, связанных с формулировкой миссии, определением чётких целей фирмы, организационной  культурой и структурой предприятия, возникших по - видимому из-за недостаточной осведомлённости об особенностях их построения. 
 

 

    Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

    1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
 

   Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены  постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает  массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

   Вопросы организационной перестройки, имеющие  особе значение для отечественных  предприятий, актуальны и для  зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал [15, с. 52].

   До  настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих  промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

   Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организации». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура – одно из этих сечений.

   В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [11, с. 21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления – динамическую «физиологию» [3].

   Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

   Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

   Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).

   Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

   Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

   Производственная  структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

   Финансовая  структура – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности. 

   

   Рисунок 1.1 – Переход от целей организации  к ее структуре 

   Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.2.

   Социальная  структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

   Информационная  структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

 

   

   Рисунок 1.2 – Виды структур предприятия 

   Разнообразие  структурных срезов одной и той  же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое [14].

   С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [11].

   Такое серьезное справочное пособие, как  «Реструктуризация предприятий и компаний» И.И. Мазура и В.Д. Шапиро [10], дает следующее определение организационной структуре управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

   Оргструктура  как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический  принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [9].

   Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в  условиях повышенной нестабильности и  неопределенности внешней среды  предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды» [16].

   Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [8, с.41]:

  • издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
  • скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
  • способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
  • характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

   Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и  общества.

   Таким образом, организационная структура  управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

   Как стратегия развития предприятия  влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

   Связь структуры с ключевыми понятиями  управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации. Именно поэтому  менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

   Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию. 

   
    1. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
 

   В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

   Специалисты по управлению к внутренним компонентам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

   а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

   б) степень сложности, характеризующуюся  степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов  управленческой деятельности (в том  числе функций);

   в) степень формализации механизма управления [12].

   Степень выраженности этих компонентов в  их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому типу структур управления.

   Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип  иерархичности, и поэтому их часто  называют иерархическими. Этот тип  структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды [20].

   Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных  типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

   Для решения проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития [15, с.56].

   С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм [13].

   Данная  классификация представляет собой  альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [6, с.332].

   Как известно, к механическому типу относятся  линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры. К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

   Виды  организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3.

   Линейная  структура в настоящее время  встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления. 

   

   Рисунок 1.3 – Основные виды организационных  структур управления и пути их возможных  трансформаций в процессе организационного развития 

   Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового  или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой  выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

   Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

   Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

   Достоинства линейно-штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

   Недостатки  линейно-штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления.

   Если  круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

   Появление дивизиональных структур связано с  наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход  от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

   Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

   В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [2], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

   Преимущества  дивизионной структуры:

  • обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.