Сравнительный анализ организационных структур управления

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «САМАРСКИЙ ГОСУДАСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Сравнительный анализ организационных структур управления»

по дисциплине «Основы менеджмента»

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 3 курса

Специальности Менеджмент организации

К.Е. Абибулаева

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент

Николаева К.С.

 

 

Самара 2013

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1.Теоретические основы организационных структур управления……..

……………………………………………………………………………………...…4

    1. Понятие организации и организационной структуры……………………..4
    2. Методы построения гибких структур управления…………………….……6 
    3. Принципы построения ОСУ………………………………………...………10
    4. Классификация ОСУ……………………………………………………..….12
      1. Бюрократические ОСУ……..……...……………………………………..…12
      2. Адаптивные ОСУ………………………………………………….………..18

Глава 2. Сравнительный анализ структур управления организацией ….……....23

Глава 3. Анализ действующей организационной структуры ООО «Волжский Социальный Банк»…………………………………………………………….…....28

3.1. Характеристика исследуемого  объекта……………………………….……...28

3.2. Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления ООО «ВСБ»………………………………………………………………………....30

Заключение…………………………………………………………………….…....34

Биографический список……………………………………………………….…...36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из наиболее важных функций управления является функция организации, с помощью которой устанавливаются постоянные и временные взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определяется порядок и условия функционирования фирмы. Анализ функционирования организационной структуры управления любого предприятия довольно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, выделяют два вида типовых организационных структур: классические и адаптивные. Их изучение и анализ дают возможность судить о том, какими недостатками и преимуществами они обладают.

Выбранная мной тема курсовой работы «Сравнительный анализ организационных структур» очень актуальна, так как руководитель должен уметь реально оценивать структуру своей организации, её возможности, преимущества и недостатки, что в дальнейшем может помочь ему принять меры по повышению эффективности в способах управления.

Цель курсовой работы: изучение структуры и функционирования организаций.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие  задачи:

1. Рассмотреть теоретические  основы организационных структур управления;

2. Провести сравнительный анализ организационных структур;

3. Провести анализ структуры управления ООО «Волжский Социальный Банк».

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы организационных структур управления.

1.1. Понятие организации и организационной структуры

      Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в короткий период времени с минимальными затратами факторов производства.

Признаки организации:

  • Связь с внешней средой
  • Обособленность
  • Наличие внутренних элементов и структурных связей между ними
  • Внутренний мир
  • Саморегулирование деятельности
  • Наличие цели
  • Организационная структура

      Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

     Для того, чтобы эффективно управлять организацией нужно, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура является основой для формирования отдельных административных функций. Структура определяет и устанавливает связь сотрудников внутри организации.

      Существуют вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

 

   Вертикальные связи - совокупная деятельность различных государственных и общественных институтов, участвующих в перераспределении доходов и ресурсов, формирующихся на микроуровне экономической среды бизнеса, координирующих и контролирующих горизонтальные связи между субъектами бизнеса.

     Горизонтальные связи – совокупная деятельность предпринимательских фирм, которые выполняют посредническую роль на отдельных секторах рынка. Выделяются следующие типы посредничества:

  • производственное посредничество;
  • торговое посредничество на рынке товаров и услуг;
  • финансовое посредничество на рынках банковских, инвестиционных и страховых услуг;
  • трудовое посредничество на рынке рабочей силы;
  • информационное посредничество на рынках информации, образования, консалтинга, рекламы, связей с общественностью.

     Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

  • готовую продукцию;
  • промышленно-производственные процессы
  • пространственные производственные условия.

Организационная структура  регулирует:

  • разделение обязанностей по подразделениям;
  • их компетентность в решении конкретных проблем;
  • общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

     На организационную структуру влияют следующие факторы:

  • размеры предприятия;
  • применяемая технология;
  • окружающая среда.

     Организационная структура управления должна соответствовать следующим требованиям :

  1. Соответствие целям и стратегиям компании;
  2. Устойчивость к воздействию факторов внешней среды;
  3. Подвижность и готовность к изменениям;
  4. Предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других;
  5. Прозрачность и понятность для сотрудников и инвесторов.

1.2. Методы построения гибких структур управления.

     Построение и совершенствование ОСУ осуществляется на основе реализации системно-целевого подхода путем применения различных конкретных методов и их сочетания. Прежде чем рекомендовать к применению те или иные методы для предприятия, необходимо провести их классификацию и дать сравнительный анализ. 
 
     Сегодня наиболее известны следующие методы формирования ОСУ: метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод сравнения и аналогий и метод организационного моделирования. Рассмотрим каждый метод отдельно.

 
     Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы.

    Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировки, с последующим построением и анализом альтернативных организационных структур управления, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию организационных структур этот метод имеет особенно важное значение, так как с помощью него реализуется одна из главных идей данного подхода — регламентация и оценка деятельности звеньев управления по критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамичных условиях рынка.         

     В быстро меняющейся среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись. 
 
    Данный метод проектирования ОСУ выполняется в несколько этапов:

  1. Структуризация целей по одному из трех способов: графическому (древо целей), матричному (таблица), списочному (перечисление и кодирование целей).
  2. Установление состава функций управления и управленческих работ, с помощью группировки которых можно определить структурные подразделения.
  3. Составление принципиальной схемы распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями.
  4. Формирование внутренней структуры подразделений и система их подчиненности на всех уровнях. 

     К достоинствам метода относится и то, что он не требует применения специального инструментария исследования, что делает его довольно простым в реализации. К недостаткам можно отнести отсутствие четких правил построения дерева целей либо других способов структуризации. Реформа, основанная на мнения экспертов из

     Экспертно-аналитический метод. Заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с целью выявить проблемы в работе аппарата управления, специфические особенности, разработать рекомендации по устранению недостатков ОСУ, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, разработку графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления, проведение опросов руководителей и работников организации.  
Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостатками нормативной базы, недостаточным развитием количественных методов анализа. Преимущества метода при условии привлечения высококвалифицированных специалистов состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по улучшению ОСУ.

 
     Метод сравнения и аналогий. Данный метод состоит в использовании элементов механизма управления при совершенствовании организации управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях с похожими условиями функционирования. 
     Метод также предусматривает использование типовых структур управления, типового состава функций управления, норм управляемости. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является «блочный принцип». Сущность этого принципа заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение ОСУ управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям.

      Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных моделей объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов. 
 
     Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей компьютеров. Так, с помощью компьютеров и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления [123]. Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления и не охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленчес-кого, информационного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и поведения людей. Поэтому моделирование рассматривается как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения ОСУ.

1.3. Принципы построения ОСУ.

     Принцип как понятие означает «основное исходное положение какой-либо организации», это также «основа устройства», в данном случае — «организационная структура управления». Совокупность принципов построения организационной структуры управления должна выделять, с одной стороны, главные требования к ней, а с другой — основные правила ее построения. Обобщая разнообразие подходов, которое существует в научной литературе применительно к задачам настоящего исследования, можно выделить приведенные ниже основные принципы построения ОСУ. 
1. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда.  Исходя из этого принципа необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении. Этот принцип предусматривает также установление границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление непосредственно производством, функциональное — оказывать ему техническую помощь, снабжать информацией, практическими рекомендациями. 
 
     При реализации данного принципа необходимо избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведет к чрезмерному объему координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласованию целей управленческих звеньев.

2. Принцип целевой ориентации на конечный результат.  Необходимая роль организационной структуры управления в достижении целей обеспечивается с помощью установления прав и ответствен-ности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.

3. Принцип регламентации организационной структуры. Предусматривает необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объема прав и меры ответственности, подчиненности подразделений и отдельных работников.

 4. Принцип рациональной управляемости. Он состоит в определении количества подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т. е. в установлении нормы управляемости (обычно три–семь человек, подчиненных одному главному руководителю и 20–30 рабочих, подчиненных мастеру). Разумное в своей основе стремление к ограничению нормы управляемости может войти в противоречие с требованием минимального числа уровней управления, так как первое ограничение ведет к удлинению иерархической лестницы. В каждом конкретном случае при установлении нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

  • степень стандартизации процессов управления;
  • содержание и однородность выполняемых работ;
  • частоту возникновения новых проблем;
  • вовлечение руководителей в работу в качестве специалистов;
  • способности, инициативность, опыт подчиненных.

5. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний. Этот принцип исключает также одновременное управление одним управляющим звеном двумя объектами, из которых один является частью второго.

1.4. Классификация организационных структур управления

1.4.1. Бюрократические организационные структуры управления.

     Бюрократическая организационная структура, названная Максом Вебером рациональной, характеризуется: высокой степенью разделения труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала ,развитой иерархией управления, цепью команд, а также подбора персонала по их деловым и профессиональным качествам.

     Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре очень хорошо совпадают с системами ценностей, как демократических, так и коммунистических стран.

     Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.к. он выполняет правила предписанные организацией.

 

 

     Линейные структуры

     Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой  структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение  задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство  органами управления

- оперативность и точность  управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи  между инстанциями

- концентрация власти  в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних  уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

 

     Функциональные структуры

     Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

- сокращение дублирования  работ

- уменьшение звеньев согласования

- укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  за деятельностью нижестоящих  уровней

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности

- длительная процедура  принятия решений

- затруднённая коммуникация

      Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     Линейно-функциональные структуры

     Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких  уровнях управления;

- образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить  высокую степень профессиональной  специализации сотрудников

* Точно определить места  и необходимые ресурсы (особенно  кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное  согласование

* С трудом реагирует  на изменение

     Линейно-штабные структуры

     Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной  структуры:

- более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических  вопросов;

- некоторая разгрузка  высших руководителей;

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной  структуры:

- недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации  управления;

     Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

     Девизиональные структуры

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а   управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

     При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

     Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

     Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

1.4.2. Органические (адаптивные) организационные структуры управления.

     При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств.

     Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

     Проектные структуры

     Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. 

     Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

     Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры.