Сравнительный анализ разных стратегий фирмы. 2

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Башкирский  государственный  университет»

Стерлитамакский филиал 
 
 
 

Кафедра экономики и управления 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по  дисциплине:  «Стратегический  менеджмент»

на  тему: «Сравнительный анализ разных стратегий фирмы » 
 
 
 
 
 

        Выполнил: студентка IIIкурса ОДО(5 лет)

                  «Антикризисное управление»

                                                      группа № 31

                                                            Пантелеева М.Н

                                                    Проверил:  к.э.н., ст.пр. Чаусов К.С  
 
 
 
 

Дата сдачи:

Результат выполнения:

Подпись преподавателя: 
 
 
 
 

Стерлитамак 2010

 

      Содержание

Введение…………………………………………………………………….…. 3

    1.  Теоретические основы разработки стратегии организации

  1.    Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии…5
  2. Факторы формирования стратегии…………………………………….….….7
  3.   Требования к эффективной стратегии……………………………..….….…8
  4.    Этапы разработки стратегии…………………………………….…….........9
  5.    Учёт и контроль выполнения стратегии…………………………….....…..12

  2.   Сравнительный анализ стратегий фирмы

  1.    Классификация стратегий и их характеристики…………………..…...….16
  2.    Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

         Концепция 7C……………………………………………………………..…27

  1. Сравнительный анализ базовых стратегий фирмы (стратегии абсолютного                        лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии                                                                                          фокусирования)… …………………………………………………………………31

Заключение……………………………………………………………..……39

Список использованных источников………………………… .41    

Приложения………………………………………………………………..….42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.

     В условиях рыночной экономики и развивающегося мирового кризиса 
коммерческие организации России сталкиваются с рядом ранее не возникавших проблем. Часть проблем связана с растущим уровнем конкурентоспособности, появлением иностранных игроков, необходимостью выпускать новые виды товаров, оказать новые услуги и выполнять новые работы. Другая часть 
проблем связана с квалифицированным выбором партнера, поскольку от этого 
зависит эффективность будущего сотрудничества. Еще одна часть проблем 
связана с необходимостью получения кредитных ресурсов, развитием компаний 
в условиях кризиса. Все указанные проблемы непосредственным образом 
связаны с выработкой стратегии развития предприятия. 
В рыночных условиях особое значение приобретает адаптация предприятий к 
изменяющейся внешней среде. В связи с этим существование фирм и компаний 
в условиях конкуренции может быть обеспечено лишь в том случае, если они 
способны, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и 
активно реагировать на различные воздействия. Тем самым, стабильность 
функционирования предприятий обеспечивается только в процессе 
экономического развития, которое, в свою очередь, зависит от умения 
менеджеров предвидеть последствия требований рынка, правильно подбирать и 
эффективно управлять открывающимися возможностями, активно влиять на 
поведение внешней среды. Это предъявляет новые требования к разработке 
стратегии предприятий.

     Экономическая сущность стратегии как совокупности планов достижения 
целей организации заключается в том, что это генеральная программа действий, 
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и 
которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким 
образом, что предприятие получает единое направление движения; она 
способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их 
достижению; является детальным всесторонним комплексным планом, 
предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми 
руководствуется организация при принятии управленческих решений. 
Актуальность рассматриваемой темы также связана с тем, что формирование 
стратегии экономического поведения организации является основополагающим 
процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от 
качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные 
и долгосрочные перспективы развития предприятия. 
Целью написания данной работы является проведение сопоставительного 
анализа различных стратегий фирм на рынке, выявлении всех сильных и слабых сторон разных видов стратегий. 
Задачами данной работы являются:

     - рассмотреть теоретические основы разработки стратегии организации;

     - изучить виды и характеристики разных стратегий фирмы;

     - рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги;

     - провести сравнительный анализ различных стратегий предприятия. 
Предметом исследования являются различные стратегии развития организации.

     Для рассмотрения вопросов, изложенных в  данной работе, были использованы учебные и периодические материалы различных авторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы  разработки стратегии  организации 

     1.1 Определение понятия стратегии.  Подходы к формированию стратегии. 

     По  своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы стратегий.

     1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

     2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .

     4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

     Стратегии имеют несколько отличительных  черт.

     1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

     5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.1

     Таким образом, стратегия-это набор определённых правил, которыми должна руководствоваться  компания для дальнейшего развития. Понятие стратегии можно трактовать 4 различными способами: во-первых, стратегия  это правила, которые используют для оценки результатов деятельности фирмы; во-вторых, это правила отношений  организации с макросредой; в-третьих, это правила отношений, складываемых внутри организации; и, наконец, в-четвёртых, стратегия- это приемы, которыми пользуется фирмы в своей повседневной деятельности. 

     1.2. Факторы формирования стратегии 

     На  формирование стратегии компании оказывают  влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени.

     Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

     К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

  • социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
  • привлекательность отрасли и условия конкуренции;
  • специфические рыночные возможности и угрозы;
  • сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
  • личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
  • ценности и культура компании. 2

     Следовательно, стратегия — это:

     • собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

     • комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, 
уточненных через правила и процедуры. 

     1.3. Требования к эффективной стратегии. 

     Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:

     • наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

     • обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они  заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

     • стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

     • стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

     Учет  изложенных выше требований к стратегии  поможет компании разработать стратегию  развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению. 

     1.4 Этапы разработки стратегии 

     В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов.

     Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме 
этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет  рассматриваться как экономическая стратегия. 3

     Первый  этап разработки стратегии.

     На  предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все  сильные и слабые стороны, оцениваются  возможности ресурсного обеспечения  действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются  как ресурсы самой компании, так  и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.

     От  степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность  будущей стратегии.

     Второй  этап разработки стратегии.

     На  втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния  внешней среды, ресурсов компании и  стратегические цели. Различных альтернатив  может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды.

     Третий  этап разработки стратегии.

     Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью  и синергизмом (преимуществ, возникающих  в результате совместных действий или  совместного использования). Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень  ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его  в тормоз развития и т.д.

     Переменные, которые характеризуют стратегию  и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

     Четвертый этап разработки стратегии.

     Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем  случае фирма выберет  те рынки, которые  требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют  существующим стратегиям фирмы, позволяют  в полной мере использовать имеющийся  потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений  функциональных и управленческих возможностей организации. 4

     Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что  может не хватить ресурсов (в том  числе и ресурсов времени) для  проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может  быть неэффективным, если необходимо выбрать  только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей  оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально  оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается  одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и тд. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что  будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот  факт, что выбор осуществляется в  реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и  иных ресурсов.5

     Таким образом, можно сделать вывод  о том, что процесс разработки стратегии состоит из нескольких этапов: на предварительном этапе  проводится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются все  сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы. На втором этапе формулируются  стратегические альтернативы. На третьем этапе происходит оценка отобранных альтернатив. И на заключительном этапе происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий. 

     1.5 Учёт и контроль выполнения  стратегии.  

     Разработка  стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность  достижения конечных результатов стратегического  менеджмента. Если качество стратегических планов  будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при  любом качестве процесса по организации  реализации планов качество выхода системы  будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического  менеджмента на "отлично" сначала  следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.

     В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:

     • организация учета и контроля выполнения планов;

     • мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;

     • регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

     Ведение регулярного, полного и качественного  учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий  повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким  параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым  товарам, стадиям их жизненного цикла  и подразделениям. По сложной технике  еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

     Требования  к учету:

     1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;

     2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

     3) обеспечение системности, т. е.  учет показателей системы менеджмента  и ее внешней среды (макросреда  страны, инфраструктура региона,  микросреда фирмы);

     4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

     5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

     6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

     Если  учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная  функция менеджмента несколько  шире.6

     Контроль, во-первых, может быть отнесен как  к количественным показателям, так  и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может  осуществляться в различные периоды.

     Контроль  можно классифицировать по следующим  признакам:

     1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР,  производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

     2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

     3) стадия производственного процесса  — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования  и хранения;

     4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

     5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

     6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

     7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

     8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

     9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

     10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

     11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

     12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. 7

     Подводя итоги вышесказанного, можно сделать  следующие выводы:

     Стратегия – это есть набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности. Процесс формирования стратегии происходит поэтапно. Сначала проводится анализ макро- и микросреды организации, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Далее формируются стратегические альтернативы, они подвергаются обработке, и в результате происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Сравнительный анализ  разных стратегий  фирмы 

     2.1. Классификация стратегий и их  характеристики. 

     С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

  • корпоративную;
  • деловую;
  • функциональную;
  • операционную (линейную).

     Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных  отраслях, а также в действиях  и подходах, направленных на улучшение  деятельности групп предприятий, в  которые диверсифицировалась компания.

     Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленным на обеспечение  успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность дело вой  стратегии состоит в том, что  бы показать, как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.

     Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры  и т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.