Сравнительный анализ теоретической модели японского менеджмента с практикой сегодняшнего дня
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КАМСКИЙ ИНСТИТУТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Специальность: менеджмент организации
Шифр: 061100
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
на тему: «СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА С ПРАКТИКОЙ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ»
Выполнила:
Руководитель:
Набережные Челны
2003
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1. Основные принципы Японской модели менеджмента……………………..6
1.1. «Мы все одна семья»……………………………
1.2. Комплексное управление
1.3. Метод участвующего управления………………………………………...18
1.4. Кружки качества………………………………………
1.5. Система управленческого
2. Практическое применение японских методов управления
на конкретных примерах…………………
2.1. Концепция управления в «Сони»…
2.2. «Японский менеджмент в корпорации Мицуи»...……..………………...32
3. Японская фирма на пути к новой модели…………………………………..38
3.1. Традиционная модель: кризис
и вызовы времени……………….……....3
3.2. Японский тип менеджмента: к
сосуществованию трех миров?………
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников и литературы …………………………49
ВВЕДЕНИЕ
Сложная экономическая ситуация сложившаяся в России подталкивает к поиску новых путей решения этой проблемы. Переход России от командно-административной системы к рыночной экономике, поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути экономического развития. До недавнего времени Западная модель экономического роста была господствующей и приоритетной при выборе пути экономического развития. Перенесённая на российскую почву она не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений, таких как падение производительности и уровня жизни населения. Сложившаяся ситуация подтолкнула российских экономистов к поиску путей создания системы экономического развития, представляющую из себя синтез традиционных, национальных особенностей и зарубежного опыта развития экономики.
В этой связи полезно обратиться к опыту стран, стоящих на высшей ступени экономического развития. Одной из таких стран является Япония. Изучение опыта японской экономики, прошедшей путь от послевоенной разрухи к развитому капиталистическому обществу, представляет не только научный интерес, но и в определённой мере может помочь в поиске путей выхода из сложной ситуации сложившейся в экономике России.
Исследователи японской экономики считают, что ее успехи главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий. Актуальность указанных проблем определило выбор темы, обусловило цели и задачи данной курсовой работы.
Целью данной работы является всестороннее исследование японской модели управления. Цель исследования определяет и задачи работы. Задачами работы являются выявление и анализ традиционных и современных черт японской системы управления, окончательно сформировавшейся во второй половине ХХ века, а также характеристика высшего звена японской управленческой системы.
В качестве источников были
использованы работы как
Заслуживает внимание работа М. Шонбергера «Японские методы управления производством» [21]. Автор детально разбирает основные механизмы управления внутри японского предприятия, останавливаясь на детальной характеристике таких принципов японской системы как, пожизненный найм, групповое принятие решений и контроль качества на всех уровнях предприятия.
Кроме того, в начале 90-х годов появились труды отечественных специалистов в этой области. Из них заслуживает внимания исследование В. Вахрушева «Принципы японского управления» [14]. Исследование посвящено особенностям управления на японских предприятиях. Рассматриваются вопросы мотивации рабочих, формированию корпоративного сознания, выдвижения потенциальных менеджеров внутри предприятия. Особое внимание автор уделяет психологическим аспектам данного вопроса.
Ещё одна большая группа работ, которую следует выделить, это работы непосредственно посвящённые менеджменту. В них японская система управления представлена как одна из возможных моделей управления. В данных исследованиях очень часто сведения о принципах японской модели управления носят поверхностный, описательный характер. Это работы Кравченко А. И. «История менеджмента»[17], Валового Д. В. «История менеджмента»[16], Егоршина А. П. «Управление персоналом»[15], Уткина Э. А. «Профессия – менеджер»[20], Мескон М. Х. и др. «Основы менеджмента»[18] и Яккока Л. «Карьера менеджера»[22].
Необходимо отметить, что с
начала 90-х годов сведения о
некоторых аспектах японской
системы управления стали
В качестве мемуарного источника была использована книга Морита Акио «Сделано в Японии» [19], перевод которой появился в России в 1993 году. Данное произведение является воспоминаниями президента и основателя корпорации «Сони» Морита Акио. Автор рассказывает об истории создания компании, о её развитии и основных принципах работы. А. Морита выделил наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, параллельно сравнив их с практикой управления в других странах. Исходя из этого, Акио Морита определил причины высокой конкурентоспособности японской промышленности.
Структура работы: курсовая работа состоит из введения, 3-ех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
- ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует, есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.
Япония первой в мире начала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятия и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов [16, с. 226].
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.
1.1. «МЫ ВСЕ ОДНА СЕМЬЯ»
Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорейшн» показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу. Ее глава, Акио Морита, пишет: «Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы не находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим коллегам» [19, с. 207].
Японский стиль менеджмента отличается стремлением, нередко почти маниакальным, обеспечить идеологическую сплоченность корпорации. Считается, что компания – это «одна семья»(иэ), и все работники должны самоотверженно трудиться ради общего блага коллектива. Процедурам, которые обеспечивают, или, лучше сказать, удостоверяют единство корпорации, уделяется особое внимание. Таковы, например, пение хором гимна компании и прочие совместные действия служащих перед началом рабочего дня, частые опросы мнений работников , деятельность «кружков обсуждения качества работы» [6, с. 77].
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме. «Компания – как отец, – объясняет один японский администратор. – Она наблюдает за вами всю вашу жизнь. А вы платите ей за это своей преданностью» [14, с. 59].
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит, в основном, рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.
Понятное изложение миссии и целей компании служащим усиливает их чувство отождествления с организацией. Оно также ориентирует их поведение в желательном направлении. Эта философия не только дает мотивации работнику, но и направляет стратегию корпорации [7, с. 43].
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Японская система стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирм: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т. д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т. е. в 14 раз больше).
Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда. Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т. е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т. е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактным критерием добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезность для группы [16, с. 228].
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США – 45% жителей, в Англии – 36%, в ФРГ – 31%, по Франции - 12%, а в России – 6%).
Главным принципом группы является «не высовывайся», т. е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то авторитет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества: взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности [14, с.56-57].
Даже профсоюзы в японских компаниях осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимногоуважения [22, с. 353].
Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсий; их рассматривают как людей второго сорта.
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности, обеспечиваемые системой пожизненного найма, способствуют стабилизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является залогом улучшения деятельности компании [17, с. 487].
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников [16, с. 229].
Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности [20, с. 18]. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. При перемещениях также учитывается и мнение работника. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5 – 6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Мориты, в первую очередь по службе должны продвигаться люди обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие [16,с.230].
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Продвижение в японских фирмах происходит по двум системам – иерархии должностей и иерархии статусов. Градация по системе должностей проводится методами формальной оценки работ. Продвижение по системе статусов происхдит в соответствии со стажем работы в компании и личными свойствами. Устанавливается минимальный и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень. При повышении учитываются содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Таким образом, уровень должности и уровень статуса в определенной мере взаимосвязаны, но и по иерархии статусов работник продвигается благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней [8, с. 44].
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы. Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников; продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п. [16, с.231].
Еще одним направлением продуманной социальной политики является проявление таких форм заботы о рабочих, как устройство спортивных залов, организация совместных экскурсий, массовых выездов за город с бесплатным питанием, бесплатных подарков к дням рождения, специальных скидок на покупку автомобиля, дома и т. д. Все дело в том, что если сравнивать производительность труда и оплату японского и американского рабочего, то оказывается, что при производительности труда японского рабочего в 1,5 — 3 раза больше, чем у американского, он получает меньшую зарплату. Поэтому забота о нем проявляется фирмой, в общем, за его же счет. Однако поскольку фирма проявляет это от себя, то рабочий отвечает высокой производительностью труда [14, с. 176].
Специфика японского менеджмента заключается в том, что он учитывает психологию людей, их социальный статус, что позволяет добиться необычайных успехов.
- КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И СИСТЕМА «КАНБАН»
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.
Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно [16, с. 232].
Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням или даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.
Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции. Западные специалисты восхищаются тем, как японские рабочие приходят на помощь друг другу, если требуется решить какую-либо производственную проблему. В действительности такое явление на предприятии, использующем систему «точно вовремя», вполне закономерно, так как при работе с малым запасом деталей любая заминка на одном рабочем месте грозит приостановить весь процесс. У каждого рабочего, а также бригадира есть производственная норма. Тех, кто с ней не справляется, ожидает порицание, сверхурочная работа или лишение премии [9, с.49].
Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект. Ни одна страна в мире не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения»[16, с.232].
Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. Настоящий рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям. А вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.
Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Mura», т. е. излишков, потерь и неравномерности [16, с. 233].
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:
- высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
- отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;
- стремление к дебюракратизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты» [21,с.23]. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;
- обеспечение гибкости производства, его бысрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.