Становление персонала организации: социально-экономический аспект

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Челябинский государственный  университет»

ГОУ ВПО «ЧелГУ»

 

Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра менеджмента

 

 

 

Тема «Становление персонала  организации: социально-экономический  аспект»

 КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

 

Работу выполнил:

Студент гр. 15МС-201

Фролова И.В.

 

Работу проверила:

 Корзенко Н.И.,

 Ст.преподаватель

 

 

 

г. Челябинск  2012 г. 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1 Теоретическая часть ……………………………………………….……6

1.1 Организация как сложная система ……….……………….…………………6

1.2 Иерархия управления в организации. ………………………………….……8

1.3 Субъекты и объекты управления ……….……………………………….....12

1.4 Система управления  организацией, ее функции ……….………………....15

1.5 Требования, предъявляемые  к системе управления ……….……………...18

1.6 Основные направления совершенствования систем управления…...……21                      

Глава 2 Практическое исследование ……………………..…………………....26

2.1 Характеристика организации ……………………….. …………….……....26

2.2 Схема управления организацией ………………….. …………….……....29

2.3 Функциональные обязанности и требования к работникам ……………...29

2.4 Цели функционирования организации ……….……………....……………34

2.5 Предложения по совершенствованию должностной инструкции …….…35

Заключение………………………………………………………………………37

Библиографический список……………………………………………………..38

 

 

 

 

Введение

   Тема курсовой  работы «Становление персонала организации: социально-экономический аспект» актуальна и значима, т.к. в условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

   Формирование рыночной  экономики в Росси создает  условия, при которых возрастает  значимость человеческого фактора  в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся  главным источником эффективности  и конкурентоспособности деловых  организаций.

   До последнего  времени само понятие «управление  персоналом» в отечественной  экономической практике отсутствовало.  В условиях командно-административной  системы управления отделы кадров  на советских предприятиях рассматривались  как вспомогательные или посреднические  службы, имевшие дело с инструкциями  и приказами, с ведением и  хранением личных дел работников.

   Сегодня управление  персоналом является одним из  стратегических направлений развития  предприятий, нацеленное на обеспечение  всех участков жизнедеятельности  организаций высококвалифицированными  и мотивированными работниками,  на создание творческого трудового  коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению. 

  «Управление организацией  сегодня – это сумма знаний, необходимых не только руководителю  или специалисту из числа управленческого  персонала, но и любому сотруднику, стремящемуся добиться успеха  в своей профессиональной деятельности».

   Актуальность выбранной  темы состоит в том, что успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.  

Объект исследования: становление персонала организации: социально- экономический аспект.

   Предмет исследования: методы становления персонала, применяемые на современных предприятиях.

   Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.  

 Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

1. установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
2. обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
3. оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
4. В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
5. соответствие численности работников объему выполненных работ;
6. согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
7. обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
8. максимальная эффективность использования рабочего времени;
9. создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

   Курсовая работа  состоит из пяти глав. В первой  главе изучены теории  управления  о роли человека в организации.  Во второй главе - теория поведения  личности в организации. В третьей  – подробно рассмотрены методы  и способы управления поведением  персонала на предприятии. Четвертая  глава посвящена конфликтам в  организации. В пятой главе  приведен анализ управления поведением  персонала на примере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретическая  часть 

1.1 Организация  как сложная система

Организация представляет собой  сложную организационно-производственную систему управления.

Система – это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

- поведение элементов  и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

- если существуют подгруппы  элементов, то каждая из их  влияет на поведение целого  и ни одна из них не оказывает  такого влияния независимо.

Из этого следует, что  «система» представляет собой некое  единство, а непростую совокупность составляющих её частей.

Основными системными принципами являются:

Целостность – не сводимость свойств системы к сумме свойств  составляющих её элементов и не выводимость из последних свойств целого.

Структурность – возможность  описания системы через установление её структуры, то есть обусловленность  поведения системы не столько  поведением её отдельных элементов, сколько свойствами её структуры.

Взаимозависимость структуры  и среды – система формирует  и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь  при этом активным элементом взаимодействия.

Иерархичность – каждый элемент системы в свою очередь  может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более  широкой, глобальной системы.

Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи  с этим задачей системного подхода  является идентифицировать целое, объяснить  поведение и свойства целого с  точки зрения его роли и функции.

Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как:

- концептуальная, если она  рассматривается как модель системы управления;

- эмпирическая, если рассматривается конкретная организация;

- искусственная, поскольку  она создана и используется людьми;

- «человеко-машинная», поскольку  в контур управления включена  автоматизированная информационная система;

- замкнутая или открытая  в зависимости от решаемых  задач и используемой для этого  информации – только внутренней  или связанной с окружающей средой;

- временная, поскольку  она периодически подвергается  формальным или неформальным изменениям.

Термин «система» наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы  в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие – элементами или компонентами.

Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана  как некоторая система, однако в  ней, возможно, выделить компоненты, которые  существуют на самом нижнем уроне  иерархии организации. Компоненты системы  обладают определёнными свойствами или характеристиками. Эти характеристики воздействуют на функционирование организации, её динамичность, точность, надёжность, гибкость и другие параметры, что предопределяет многовариантность построения организации.

Организация представляет собой  систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются  с помощью решения проблем  и осуществления операций. Лица, ответственные за принятия решений, - менеджеры и исполнители решений  – специалисты-управленцы объединены между собой системами взаимодействия. Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие организационную структуру  организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами.

1.2  Иерархия управления в организации

Иерархия управления (от греч. hierarchia — священная власть) — способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

Трансляция полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий (рис. 1).

Определение предназначения организации, формирование структуры управления. Распоряжение финансовыми средствами на стратегическое развитие

           

                    Совет директоров

 

Разработка  миссии организации

          

                   

Формирование  кадрового состава

          

                    Руководители высшего звена

 

 

Разработка  долгосрочных стратегических целей, проектов и целевых программ

          

                    Руководители среднего звена

                       

Формирование  технико- технологической базы

          

                    

Определение целей, подразделений, отделов и  служб

          

                    

Текущее и оперативное планирование и  распорядительство

          

                     Низовое звено управления

Составление планов – графиков, разработка производственных заданий

          

                     Рядовые работники

Возможность делегирования части работ                                         Полномочия руководителей

Рис.1. Уровни в иерархии управления организацией

Распоряжения, приказы, задачи в этой системе передаются по так  называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или  цепью команд.

Размер управленческой цепочки  зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной  организационной структуры, места  линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации. На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Длина цепочки сказывается  на всей системе правления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику  достаточно длинная, то и прямая, и  обратная связь между руководителем  и таким работником будет усложнена. Нельзя не отметить, как длина управленческой цепочки сказывается подчас и  на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей  степени снизу вверх.

Излишняя централизация  управленческой системы лишает ее мобильности  при принятии решений, приводя порой  к излишней загруженности верхних  иерархических уровней системы  управления, а значит, и к снижению их "пропускной способности".

Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит  достаточно широкое применение и  децентрализация структуры управления.

Целесообразно давать возможность  руководителям, принадлежащим к  одному иерархическому уровню, согласовывать  и принимать совместные решения  по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей  и структур, принадлежащих к более  высокой управленческой иерархии.

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального  взаимодействия руководителей, принадлежащих  к разным управленческим цепочкам, используется практика системы комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

Однако произведение комитетов  не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда  управленческие цепочки оказываются  слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепочки  способствуют снижению достоверности  сведения , поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе  правления, особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой  установления приемлемой нормы управляемости  для руководителя проблема создания рационального числа звеньев  в цепочке управления.

Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет  иметь всего четырех подчиненных, а в подчинении у мастера будет  находиться 15 рабочих, то при 12-звенных  цепочках управления число рабочих  донесется 251 658 248.

Приемлемой нормой для  современных предприятий являются 4-5-звенные цепочки управления; 6-звенные  управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть извиненными  только спецификой очень крупной  организации. Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система управления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо производить  научные разработки, готовить производство, производить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т. д. "уложиться" при создании управленческой системы в небольшое количество звеньев оказывается практически невозможным.

Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы  управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения  управленческой цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нормы управляемости.

Действительно, если мы хотим  снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить дополнительное управленческое звено общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управленческого звена возрастает число рабочих, управляемых прямо одним руководителем.

Какое сочетание нормы  управляемости и длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического  выбора руководителя организации при  формировании ее управленческой структуры.

1.3  Субъекты  и объекты управления

 Субъект управления  направляет объекту управления  импульсы воздействия, которые  содержат в себе информацию  относительно того, как должен  функционировать в дальнейшем  объект управления. Данные импульсы  будем называть управленческими  командами.

Для того чтобы между двумя  субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности  осуществления управления, так как  именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения  управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие  цели он при этом преследует. В том  случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми  субъектом управления, последний  ориентирован на наиболее эффективное  управление. Для того чтобы это  существовало, необходимо соблюдение двух условий:

1) субъект управления  не должен иметь возможности  достижения своих целей за  счет управленческой деятельности  в независимости от достижения  целей управления;

2) степень достижения  субъектом управления своих целей  за счет управленческой деятельности  должна находиться в прямой  зависимости от степени достижения  целей управления.

Полная привязка потребности  субъекта управления управлять к  результатам функционирования объекта  управления наблюдается в том  случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать  функцию управления, потребность  управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно  со стремлением получения наилучшего конечного результата. Более того, эта потребность зачастую связана  со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатом.

Объект управления получает управленческие команды и функционирует  в соответствии с содержанием  данных команд.

Необходимым является наличие  у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых  можно побуждать его выполнять  управленческие команды (это условие  определяет принципиальную возможность  или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать  действенностью на протяжении  всего времени функционирования  ОУ и не ослабевать по мере  удовлетворения потребностей объекта  управления. Этого можно добиться  за счет комплексного использования  рычагов воздействия, периодического  чередования методов мотивирования  ориентации, стимулирующих воздействий  на удовлетворение стабильных  долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования  должен увязывать уровень стимулирования  со степенью достижения конечных  целей.

В настоящее время в  мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

Информационный подход к  процессам управления различными системами  представляется в виде системы с  управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.

Согласно информационному  подходу, управление рассматривается прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

Системы с управлением, или  целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.

1.4 Система управления  организацией, её функции

Система управления (СУ) –  совокупность всех элементов, подсистем  и коммуникаций между ними, а также  процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций  необходимо:

– разработать миссию организаций;

– распределить функции  производства и управления;

– распределить задания  между работниками;

– установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых  ими функций;

– приобрести или модернизировать  технологию производства;

– наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

– организовать производство.

Осуществление перечисленных  мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована  с системой производства организации (рис.2).

Организация
Система управления
Производством	Обслуживающей деятельностью	Управляемой деятельностью
Система производства

Рис.2. Система управления организаций

СУ состоит из четырех  подсистем: методологии, процесса, структуры  и техники управления (рис. 3).

                        Система управления организацией

                                              Подсистемы

Методология управления

       Процесс управления

       Структура управления

        Теника и технология производства

                                Элементы системы управления

- цели, задачи

- законы и    принципы

- функции

- средства и методы

- школы управления

      - Коммуникации

- Варианты процесса управления

- разработка и реализация  решений

- выбор характеристик  информационного обеспечения

       -Функциональные структуры

- Схемы организационных  отношений

Организационные Структуры

- Системы обучения персонала

 

       - Компьютерная и оргтехника

- офисная мебель

- сети связи

- система документо-оборота

Управленческая деятельность как  процесс

           Управленческая деятельность как явление

Рис. 3. Структура элементов  системы управления организацией

 Процесс управления  – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы  коммуникаций, разработку и реализацию  управленческих решений, создание  системы информационного обеспечения  управления.

Структура управления –  совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных  формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных  отношений, организационные структуры  и систему обучения или повышения  квалификации персонала. Техника и  технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную  мебель, сети связи, систему документооборота.

Основными группами функций  системы управления являются:

1) функции принятия решений  (преобразования содержания информации)–  выражаются в создании новой  информации в ходе анализа,  планирования (прогнозирования) и  оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;

2) рутинные функции обработки  информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование,  преобразование формы информации  и т.д. Эта группа функций  преобразования информации не  изменяет ее смысл, т.е. это  рутинные функции, не связанные  с содержательной обработкой  информации;

3) функции обмена информацией  связаны с доведением выработанных  воздействий до ОУ и обменом  информацией (ограничение доступа,  получение (сбор), передача информации  по управлению в текстовой,  графической, табличной и иных  формах по телефону, системам  передачи данных и т.д.).