Стиль руководителя влияет на удовлетворенность сотрудников

    Содержание: 

    Введение

    1. Теоретические основы формирования  стиля руководителя

    1.1 Классификация и характеристика  стилей руководителя

    1.2 Критерии эффективного руководства

    1.3 Факторы, влияющие на стиль  руководства

    2.Удовлетворенность трудом и эффективность деятельности

    2.1 Структура удовлетворенности трудом

    2.2 Формы удовлетворенности трудом

    3. Экспериментальное исследование. Влияние стиля руководителя   

    на  степень удовлетворенности персонала.

    3.1 Характеристика кадрового состава

    3.2 Цели, задачи и этапы исследования; описание методик 

    диагностики.

    3.3 Результаты, интерпретация и выводы

    Заключение

    Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение: 

    Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства  зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения  и многое другое. Таким образом, эта  область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для  изучения. От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.

    Часто, руководителю трудно выработать такой  стиль деятельности, который смог бы удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком  причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное  и вместе с тем гибкое видение  проблем делают руководителя более  свободным, а его деятельность более  успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное  руководство. Но, не стоит забывать, неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разным конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления, так как в процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

    1.Теоретические основы формирования стиля руководителя

    1.1 Классификация и характеристика  стилей руководителя

    Стиль руководства — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует, межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

    Стиль руководства избирается руководителем  таким образом, чтобы полнее, сильнее  влиять на подчиненных и достигать  лучших результатов исполнения или  воли руководителя. Одновременно стиль  характеризует личность и психологию руководителя, подчеркивает его индивидуальность в том смысле, что большинство  руководителей склонны, твердо придерживаться, выработанного и укоренившегося в их управленческой деятельности стиля, руководителя, прибегая к его изменению  только в особых ситуациях, вынуждающих  приспособить к ним стиль руководства.

    Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой  вся сложная пальма лидерства  располагается на шкале между  полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен  Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

      Индивидуальные особенности поведения  руководителя в процессе управления  обычно рассматриваются как стиль  руководства. Каждый человек имеет  свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения  с людьми. Оказавшись у руля  руководства, он склонен, в  большинстве случаев, использовать  какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный)  или стиль невмешательства. Рассмотрим  особенности основных стилей  руководства.

      Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

      Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

    Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Готов делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.

      Г.В. Щекин выделяет следующие  разновидности авторитарного стиля:

      Патриархальный – все должны повиноваться руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

      Харизматический - (харизма в переводе с греческого языка – выдающееся обаяние, привлекательность от бога) – за лидером признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы он подчиненных, и не обязан о них заботиться.

      Автократический – руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям.

      Бюрократический, для которого характерна волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

    Применение  только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что  не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность  того или иного стиля проявляется  и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

      Итак, наиболее популярным должен  быть так называемый ситуативный  подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной  организации, обычно относят:  специфику целей и стратегию,  уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие,  специфику региона, уровень ответственности,  заинтересованности, дисциплинированности  и квалификации работников. Ситуативный  стиль управления гибко учитывает  уровень психологического развития  каждого подчиненного и коллектива  в целом. В соответствии с  этим подходом выделяют четыре  уровня развития сотрудников  и коллектива и соответственно  рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П. Херси). 
 
 
 
 

    Таблица 1

    Стили руководства, ориентированные на уровень  развития коллектива или сотрудника:

    Рэнсис Лайкерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

      Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

      Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

      Консультативная  система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

      Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

      Управленческая матрица Блейка-Мутона  классифицирует стили управления  по двум областям: люди и производство. Эти сферы требуют постоянного  внимания со стороны менеджера.  На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства  к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора  по трем ступеням - низкой, средней  и высокой в управленческой  сетке выделяются следующие стилей  управления:

    - менеджмент «низкая-низкая»: неэффективное  исполнение обязанностей, индифферентные  работники;

    - менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству»: менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

    - менеджмент «высокая по персоналу  и низкая по производству»:  менеджмент «кантри-клуба»: главное  - хорошие отношения, неверие в  значимость производства;

    - менеджмент «высокая-высокая»: бригадный  менеджмент с высокой эффективностью  и др.

      Трехмерная классификация У. Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

      Администратор - ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

      Соглашатель - обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

      Доброжелательный  автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

      Автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой - на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

      Прогрессист - ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

      Миссионер - обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой - на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

      Бюрократ - заинтересован, прежде всего, в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

      Дезертир - слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

            1.2 Психологические критерии эффективного руководства

    Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от того, насколько рационально  он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение составлять личный план необходимый  менеджеру. Как только план составлен, следует подготовить и обеспечить его выполнение — в этом и заключается  суть организации управления. Это  предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются  три компонента: работающий человек  или группа людей; экономические  отношения; технические средства. При  этом нужно определить, кто, за что  отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения, — это самая важная задача организации управления.

                 Личность руководителя можно  разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

    Во-первых   - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и  образование руководителя.

    Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

    Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся: общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Председатель комитета в силу   своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития округа, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета округа, в вопросах управления инвестиционными процессами в округе.

    Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность.

    Несомненно, важной   личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем   более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

    Самое важное качество руководителя — владение разными стилями и умение их применять  в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических  особенностей, как сотрудников, так  и своих личных. Руководителям  в своей деятельности следует  учитывать, что люди различны по своей  культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

            1.3 Факторы, влияющие на стиль руководства

    Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

    Объективные факторы:

    -тип  организации

    -специфика  основной деятельности организации 

    -специфика  решаемых задач 

    - условия выполнения задач

    -способы  и средства деятельности организации 

    - уровень развития организации

    - стиль руководства, формы и  методы работы вышестоящего  

    руководителя;

    - ступень управленческой иерархии, на которой находится 

    руководитель.

    -совпадение  стиля руководства руководителя  с теми ожиданиями,

    которые выказывают подчиненные.

    Субъективные  факторы:

    - индивидуально-психические особенности  личности руководителя 

    (характер, темперамент, способности, волевые  качества и др.);

    - наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как  правило, более демократичен, потому  что авторитет является той  силой, которая воздействует на  подчиненных кроме прямого управленческого  воздействия. И наоборот, отсутствие  авторитета руководитель пытается  компенсировать жесткими, директивными  действиями;

    - уровень общей и управленческой культуры, образования;

    -имеющийся  общий и управленческий опыт.

    Таким образом, факторов, влияющих на выбор  стиля управления

    организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг

    друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот 

    почему  нет единого правила, позволяющего руководителю

    определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

    2.Удовлетворенность  трудом и эффективность  деятельности

    2.1 Структура удовлетворенности персонала

    Удовлетворённость персонала представляет собой характеристику

    отношения людей к организации, в которой  они работают, а 

    именно:

    -внутреннее  удовлетворение содержанием труда; 

    -удовлетворение  окружением на работе;

    -удовлетворение  сотрудника вознаграждением со  стороны 

    организации.

    Одним словом, удовлетворенный сотрудник  полностью доволен 

    тем, что он «получает» от компании, в которой работает: 

    2.2 Формы удовлетворенности трудом

    Удовлетворенность трудом - это состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации.

    В социологии труда различают так  называемую общую и частичную  удовлетворенность трудом, где первая характеризует удовлетворенность  трудом в целом, а вторая - различными его аспектами и элементами производственной ситуации. Например, удовлетворенность содержательностью операций, квалификацией выполняемых работ, отношениями в трудовой организации, ритмичностью производства, состоянием оборудования, техники безопасности и т.д.

    Существует  целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия  в социально-экономической жизни, в организации и управлении.

    1.Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

    2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

    3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

    4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

    5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

    6. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.