Стиль руководства и эффективность деятельности организации

1. Понятие стиля руководства. 

Руководить - озаботить других в связи с исполнением ими своих управленческих или производственных (служебных) функций.

Если воспользоваться классификацией Анри Файоля, при этом несколько  ее модифицировав, то руководители бывают командующие (административные), штабные и полевые. Руководители административные более 2/3 своих усилий по управлению реализуют через людей, а потому их профессиональная ценность состоит в умении стратегически целеполагать, увлекать персонал работой, конструировать взаимоотношения в трудовом коллективе. Штабные руководители занимаются профессиональной разработкой поручений административных руководителей или возглавляют какие-то функциональные подразделения: отдел по работе с кадрами, главная бухгалтерия, аналитическая служба и другие. Полевые руководители - это менеджеры-исполнители или лица, возглавляющие низовые звенья госучреждения и деловой структуры. В качестве таковых часто выступают, например, на производстве мастера и бригадиры [5].

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей .Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. 

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). 

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.  
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.  
В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но, в то же время он, стиль, окрашен специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера, неизбежно субъективен, индивидуален

1.2 Модели стилей руководства

Традиция исследования структурных  элементов стиля управления берет  начало в работах К.Левина, выделившего  на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и  либеральный стили управления [1].

Предложенная им классификация  оказалась удивительно долговечной  и с небольшими изменениями действует  и в наши дни (в некоторых современных  публикациях авторитарный стиль  заменен директивным, а демократический— коллегиальным)

Авторитарный (директивный, диктаторский)  стиль  управления:  для  него

характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений,  жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой  наказания,  отсутствие интереса к работнику как к  личности.  За  счет  постоянного  контроля  этот стиль  управления  обеспечивает  вполне  приемлемые  результаты  работы  (по непсихологическим   критериям:   прибыль,    производительность,    качество продукции может быть хорошим), но недостатков  больше,  чем  достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы,  творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,  пассивность  сотрудников;  н
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в  коллективе;
• неблагоприятный    психологический    климат    обусловливает     повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для  психического  и  физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в  критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

    Но у автократа  есть и привлекательные черты.  Люди этого  типа  зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и  толковы,  решительно преодолевают трудности.

Средняя степень авторитарного  стиля отражает хорошие лидерские  качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив  силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное  отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения  заместителей.

Минимальная степень авторитарного  стиля проявляется в слабом желании  быть лидером, неустойчивых навыках  менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и  неспособных подчиненных.

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет  в своем распоряжении обширный  аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических  положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет  авторитет «главы семьи», сотрудники  неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует  свои неповторимые личные качества  и пользуется высоким авторитетом,  сотрудники поэтому следят за  его решениями).

    Демократический  (коллективный) стиль управления: управленческие  решения принимаются  на  основе  обсуждения  проблемы,  учета  мнений  и   инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и  руководителем,  и самими  сотрудниками,  руководитель  проявляет  интерес  и доброжелательное внимание  к  личности  сотрудников,  к  учету  их  интересов,  потребностей, особенностей.

    Демократический   стиль  является  наиболее  эффективным,   т.   к.   он обеспечивает высокую  вероятность  правильных  взвешенных  решений,  высокие производственные  результаты  труда,  инициативу,  активность   сотрудников, удовлетворенность  людей   своей   работой   я   членством   в   коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

    Демократ не  избегает ответственности за  собственные решения или  ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует  четко  и убедительно.

Средняя степень демократического стиля в устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие  заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

Демократический стиль минимальной  степени в слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая  неуверенность в своих распорядительных качествах.

Сопричастный или демократический  стиль имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения  и информирует сотрудников, последние  задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения  принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер  выдвигает проблему, указывает ограничения,  сотрудники сами принимают решение,  менеджер сохраняет право вето).

    Либерально-анархический    (попустительский,     нейтральный)     стиль руководства характеризуется, с одной стороны,  все  могут  высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а  с другой стороны, даже принятые решения не выполняются,  нет  контроля  за  их реализацией, все пущено на  «самотек»,  вследствие  чего  результаты  работы обычно  низкие,  люди  не  удовлетворены   своей   работой,   руководителем, психологический  климат   в   коллективе   неблагоприятный,   нет   никакого сотрудничества,  нет  стимула  добросовестно   трудиться,   разделы   работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы,  возможны  скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Средняя стадия либерального стиля  руководителя проявляется в стремлении переложить свои обязанности на заместителей, пассивности в руководстве людьми, нетребовательности и доверчивости, страхе перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, склонности к уговорам.

Либеральный стиль минимальной  стадии показывает неустойчивое желание  работать с людьми, неумение ставить  перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность[2].

На самом деле наиболее подходящий стиль руководства - это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образования, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от существующих обстоятельств.

Дуглас Макгрегор. Один из методологов концепции "человеческих отношений". В книге "Человек на предприятии" рассмотрел две концепции управления: "теорию икс" - людей надо заставлять работать, так как не все любят работать, и "теорию игрек" - людей надо возвышать в их отношении к работе, ибо не для всех материальное поощрение является определяющим, есть потребности более высокого порядка. В связи с этим определились два типа управления: авторитарный и демократический. [5]Согласно теории «X»:  
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.  
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.  
3. Больше всего люди хотят защищенности.  
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.  
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. 

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой  фактическую власть принимать и  исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или  она простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника. [2]

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:  
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.  
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.  
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.  
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.  
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.)

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. 

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности  подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она  стараются создать ситуацию, в  которой люди до некоторой степени  сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени  демократичный руководитель также  способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он или она  стараются научить подчиненных  вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и  показывать, как искать и оценивать  альтернативные решения. [2] 

При либеральном типе наблюдается  минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или  в слабом руководстве, или когда  на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком  стиле на предприятиях отсутствуют  дисциплина, взаимное уважение людей  друг к другу. Каждый делает то, что  считает нужным, или руководствуется  лишь материальными интересами. При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие, не отличается достаточной результативностью производства  

1.3 Факторы, влияющие на стиль руководства.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

На стиль оказывают влияние  личность руководителя, способы и  приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика  сферы деятельности, особенности  руководимого коллектива и др. объективные  факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем  и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую  вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы и установки, обуславливающие  умение пользоваться властью.

Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Выбор форм и методов воздействия  на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят  от личности руководителя, а объективные  факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль  руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как  закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые  стиля могут быть сведены к  следующим:

Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

Закономерности управления.

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические  черты исполнителей)[4].

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия  и количество его сотрудников. К  ним также относятся особенности  производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние  и внутренние факторы влияния  на эффективность управления ситуацией. [3]

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а  активизирующими – людьми (табл.1).

Таблица 1

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область  технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном  стиле большое значение имеет  умение руководителя налаживать межличностные  отношения. Использование сильных  сторон личности руководителя, что  существенно для достижения высоких  результатов. Факторы, влияющие на стиль  руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют  постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических  норм социального партнерства и  с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового  процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем  психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп [3].

Все эти факторы (вместе взятые или  каждый в отдельности) способны вызвать  позитивное или негативное отношение  к стилю руководства. Это отношение  может быть ситуативным, конкретным, касающимся, какого-то одного приказа, и постоянным, длительным, касающимся всех руководящих указаний

1.4 Эффективный стиль руководства .

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.  
И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации. 

Эффективный руководитель тот, кто  сочетает в своём стиле двумерную  модель поведения (т.е. проявляет должное  внимание и к структуре и к  подчинённым одновременно).

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона (рис 1), которые, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано ниже, вертикальная ось этой системы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Рисунок 1. Решетка Блейка и Мутона

Средние и четыре крайних  позиции описывают как:

1.1 – Страх перед бедностью.  Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха. Руководитель  сосредотачивается на хороших,  тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности  выполнения заданий.

9.1 – Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчинённых.

5.5 – Организация. Руководитель  достигает примерного качества  выполнения заданий. Находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

9.9 – Команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчинённым  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчинённые  приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства было поведение  руководителя в позиции 9.9.. Такой  руководитель сочетает в себе высокую  степень внимания к своим подчинённым  и такое же внимание к производительности.

Рассмотренные концепции  ещё раз свидетельствуют, что  руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством  обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие  программы подготовки менеджеров, которые  развивают определённые управленческие навыки и умения.

Стили руководства  могут бы эффективными лишь при учете  конкретной ситуации и прежде всего  используемой организацией техники  руководства.[3]

2.1. Характеристика компании «Кондитерский Мир».

Компания «Кондитерский  Мир» ведет свою историю  с 2002 года. Изначально и по сей день типом  собственности и предпринимательской  деятельности  компании – является ИП. Такая форма собственности  идеальна для данной компании, т.к. бизнес функционирует без привлечения  большого числа дополнительных сотрудников.

Деятельность компании «Кондитерский  Мир» это розничная торговля продуктами питания, а именно – кондитерскими  изделиями. Основными документами, подтверждающими деятельность компании «Кондитерский мир» являются Выписка  из Единого государственного реестра  индивидуальных предпринимателей (приложение1) и ассортиментный перечень (приложение2).

Благодаря правильной тактике  управления  к началу  2009 года компания «Кондитерский Мир» насчитывала  девять магазинов по продаже кондитерских изделий, успешно осуществляющих свою деятельность.

В 2009 году было принято решение  об открытии подразделения в г.Екатеринбурге.  И началу 2011года, компания насчитывает  уже 16 магазинов, пять из которых открыты и работают в г. Екатеринбурге.

Существующая организационная  структура компании  «Кондитерский Мир» на 2011 год представляет собой владельца собственности (он же руководитель), с бухгалтерией, основным складом и розничными магазинами, находящимся в г. Каменске-Уральском и г. Екатеринбурге, где всю деятельность магазинов контролирует назначенный заместитель директора.

Схематично это можно  увидеть на рисунке 1.

Рис1.

Суть деятельности компании «Кондитерский Мир» можно разделить  на три  части:

• Поиск производителей кондитерских изделий. Формирование ассортимента. Закуп продукции, доставки ее на основной склад и правильном распределении продукции по розничным магазинам, в соответствии с потребностью покупателей в том или ином районе города.
• Поиск помещений под магазин (аренда), и открытие магазина (закуп оборудования, внутренняя обстановка в магазине).
• Работа  с магазинами. Включает в себя поиск и обучение персонала, контроль качества деятельности магазинов, взаимодействие с продавцами и организация их деятельности, работа с рекламациями, заказ продукции с основного склада.

В данной курсовой работе для анализа стиля руководства компании, рассмотрим деятельность руководителя (собственника) организации, в проекции на третью часть деятельности компании.

2.2 Диагностика стиля руководства Истомина В.В., как руководителя  компании «Кондитерский Мир».

Для решения исследовательских  задач была использована методика А.Л. Журавлева, направленная на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального [8].

Методика представляет собой  опросник (приложение 1) из 27  утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С  помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при решении  таких вопросов, как подбор и расстановка  кадров, оптимизация социально-психологического климата и т.п.