Стилевые образы организации

СОДЕРЖАНИЕ

    Введение

    Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: "организация-внешняя среда",     "подразделение-подразделение" или "группа-группа", "индивид - организация".

    Способы  взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему   определенным   образом   и   позволяют   судить, насколько эффективнo она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное    место    в    этом    занимает    структура    организации, посредством    которой    или    через    которую    это    взаимодействие осуществляется.

    Согласно  существующей  теории   и   практики,   взаимодействие   на уровне «организация - внешняя среда" может   осуществляться   с помощью механистического     или     органического     подходов      и соответственно     организация     может     получить     одну     из     этих характеристик.   Взаимодействие  на  уровне     "подразделение-подразделение" или "группа-группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне "индивид-организация" взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации индивидуалистский" или "корпоративный" характер.

    В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

    Цель данной курсовой работы: рассмотреть стилевые образы организации с точки зрения стратегического менеджмента, описать структуру типов организация и дать их характеристики.  

    1. Стилевые образы (типы) организаций по взаимодействию с внешней средой

    Рассматриваемые   в   данной части курсовой работы   подходы   к  построению организации занимают важное место в теории и практике стратегического менеджмента. Сами   названия   -   механистический   и   органический   - отражают основные        черты        этих       подходов.        Применение термина "механистический"   к   организации   используется   для   того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

    1.1. Механистический образ организации

    Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать активно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже генное автомобильное производство вполне может быть активным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

    Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

    Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость   и   производительность,   бюрократическая   система может реализовать при следующих условиях:

• организации известны общие цели и задачи;
• работа в организации может делиться на отдельные операции;
• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить    выполнить     ее     на     основе     централизованного планирования;
• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
• денежное вознаграждение мотивирует работника;
• власть руководителя признается как законная.

    Конечно,   существует  много  других  условий,   важных  для   успеха организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности.  Однако вышеперечисленные условия  очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

    1.2. Органический образ организации

    Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. 

    Таблица 1.  Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

    Органический  подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность "идеальной" бюрократии (табл.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: "Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу". Так же и при принятии решения: "Вы эксперт в этом деле, Вам и решать". При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

    Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический  подход. Однако руководители должны принимать  во внимание специфические условия  в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия "хорошей" или "плохой" системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

2. Стилевые образы организаций по взаимодействию подразделений

    В данной главе будут рассмотрены три наиболее известных образа организаций: традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

    2.1 Традиционная организация

    Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

    В рамках линейно-функциональной схемы  предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, т.к. им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

    В целом линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием "идеального" механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к

организационному  проектированию. Являясь простыми и  понятными, данные схемы позволили  перейти от патриархальных отношений  ремесленного цеха и мануфактуры  типа "мастер - раб" к индустриальным отношениям типа "начальник - подчиненный", отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

    В первой половине XX века линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

    При большей ориентации на рынок в  этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество -на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организацию возможности отработки отношений "начальник - подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги. 

    2.2. Дивизиональная организация

    Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях "Дженерал Моторс". Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под коньюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

    Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

    А.Слоун  определил дивизиональную схему  как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации  централизует планирование и распределение  основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

    Дивизиональная  схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, т.к. в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации IBM, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

    Вместе  с тем необходимо помнить, что  внутри производственных отделений  наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. 

    2.3. Матричная организация

    В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

    Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если "Дженерал Моторс" и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

    Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

    Например, в компании IBM имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют "фиксерами". Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в "фокусе" решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

    Активное  использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, прием на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах "Вольво", собирающих "тележечным" методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

    Создание  целевых и другого рода групп  на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации. В силу своей временной природы  и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в  формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

    При организации групповой работы важно  учитывать следующее. Первое, необходимо четко определиться в отношении  сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Второе, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, "пересекающие" линии функционального и линейного руководства.

    Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в "организационном здании", люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

    Если  организация все чаще и чаще прибегает  к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда  необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

    Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно -функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

    Нарушение баланса в комбинации двух организационных  начал в рамках матричной схемы  создает ряд проблем. С.Дэвис и  П.Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 2).