Стили организаций

Содержание

Введение

Тема 1. Организация как система 4

    1.1 Общие понятия систем 5

1.2 Класификацияя систем 6

1.3 Социальная организация 3

Тема 2. Структурный подход к организации 9

2.1 Организационные модели 3

2.2 Разновидности организационных структур 6

Тема 3. Организация и управление 3

3.1 Необходимость управления в организации и его особенности 3

3.2 Субъекты организаторской деятельности 4

3.3 Модели организации, как объуктов управления 6

Заключение

Литература

Введение

Любая организация – это, прежде всего, люди и работа, которую они  выполняют. Однако набор людей и  работ еще не представляет из себя организации. Для того, чтобы произошел  переход от проектирования работы к  проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить  работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной  структуре.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для  того чтобы эффективно достигались  цели, необходимо понимание структуры  работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей  во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие  взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации (организационного обособления).

Учитывая актуальность вышеизложенного, темой контрольной работы является организация как объект управления.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- Раскрыть понятие и признаки  организации;

- Рассмотреть классификацию организаций;

- Показать модели организаций  как объектов управления;

- Дать оценку сильных и слабых  сторон организаций.

Тема 1. Организация как система

1.1 Общие понятия систем

Основой теории организации  является теория систем.

Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое.

Основные признаки системы: наличие множества элементов, единая цель для всех элементов, наличие связей между ними, целостность, определенная структура и иерархичность, относительная самостоятельность элементов.

Свойства систем:

• стремление к сохранению своей структуры (далее будет рассмотрен объективный закон организации — закон самосохранения);
• потребность в управлении (у человека, животного, общества, стада животных и большого социума существуют определенные потребности);
• сложная зависимость системы от свойств входящих в нее элементов и подсистем (свойства системы могут не совпадать со свойствами ее элементов). Например, эффективные системы создают синергетический эффект.

Простейшая схема взаимодействия системы с окружающей средой представлена на рис. 4.

В рамках системы можно  выделить ряд подсистем. Подсистема — это набор элементов, представляющих относительно автономную область внутри системы. Элементом при этом считается система, которая в рамках рассматриваемого ранга на подсистемы не делится.

1.2 Классификации систем

Рассмотрим основные разновидности  систем. Главным является деление  систем на технические, биологические  и социальные.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие объекты, имеющие инструкции для пользователя. Для данной системы характерна высокая степень определенности, число решений конечно, а их последствия, как правило, заранее известны. Примерами действий в рамках технической системы являются: работа с компьютером, вождение автомобиля, решение задач по математике и др. Решения строго формализованы и выполняются в определенном порядке. Качество решения в технической системе зависит от профессионализма специалиста, его принимающего.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Функционирование данной системы обладает большим разнообразием, но набор решений также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Однако последствия решений могут быть непредсказуемыми. Обычно в каждой конкретной ситуации разрабатывается несколько вариантов решений, из которых и выбирается лучшее. Задача специалиста — правильно выбрать это лучшее решение.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Такие системы характеризуются еще большим разнообразием, чем биологические. Так как сознание человека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации, набор решений расширяется, а неопределенность усиливается.

Все три системы взаимодействуют  друг с другом. Социальная система  может включать биологическую и  техническую подсистемы, а биологическая  — техническую. Различна и роль человека в этих системах: в технической  человек отсутствует, в биологической  он играет роль объекта управления, а в социальной — субъект и  объект управления.

Существуют и другие классификации  систем:

• открытые и закрытые,
• искусственные и естественные,
• детерминированные и стохастические,
• жесткие и мягкие.

Системы можно разделить  на закрытые и открытые. Закрытые системы в чистом виде игнорируют любые внешние эффекты и в идеале не должны ничего получать и ничего отдавать. Для большинства организаций такое существование невозможно. Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.

Искусственные системы создаются человеком для выполнения определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс.

Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник.

Детерминированные (предсказуемые) системы работают по заранее заданным правилам, с заранее известным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство стандартизированной продукции.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем, что и входные воздействия внешней и (или) внутренней среды и выходные результаты практически нельзя спрогнозировать. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в лотерею.

Для мягких систем характерна большая чувствительность к внешним воздействиям и, соответственно, низкая устойчивость. Например, система котировок ценных бумаг, только что появившаяся на рынке организация, человек при отсутствии твердых принципов.

Жесткие системы — как правило, авторитарные организации, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей. Очень устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы.

Системы также бывают простыми и сложными, активными и пассивными. Каждая организация обладает всеми  признаками системы.

1.3  Социальная организация

Согласно первой из приведенных  нами классификаций выделяются технические, биологические и социальные системы. В рамках теории организации изучаются  главным образом социальные системы, так как все другие тем или  иным образом можно свести к ним. В качестве главного звена социальной системы выступает человек.

В зависимости от главной  цели деятельности социальные системы  могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др.

Социальные системы, которые  занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли; для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте, главным является достижение определенных эстетических целей; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности  социальных организаций:

• стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;
• сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации существуют практически  во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают  процессы двух видов:

• объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы, связанные с действием законов организации;
• субъективные — порожденные волей человека (управленческие процессы).

Теория организации направлена, прежде всего, на изучение такой разновидности  социальных организаций как экономические (хозяйственные) организации (далее мы их будем называть просто организации).

Экономическая организация  взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться  как открытая система.

Организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

Тема 2. Структурный подход к организации

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и  модели. Организационную структуру  следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно-правовая форма является внешней характеристикой  компании в том смысле, что устанавливается  законодательством страны, обычно с  учетом реалий экономической жизни  и не подлежит изменению со стороны  компании (правовую форму можно только выбрать). Организационно-правовая форма  имеет значение в основном для  третьих лиц, так как подразумевает  определенный вид ответственности  самого юридического лица и его учредителей  по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной  модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных  моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают  по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будем  придерживаться сложившейся традиции выделения как организационных  моделей так и структур.

2.1. Организационные модели

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком», очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней  среде, когда не требуется серьезная  технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической  модели, поэтому бюрократическая  модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться  с Б.З. Мильнером и его соавторами в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут  быть построены по механистической  концепции. По нашему мнению, это относится  к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанных  потребностей работников целью поведенческой  модели является повышение устойчивости компании к изменениям как внутренней, так и внешней среды — для  этого менеджерам предоставляется  сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой  модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который  идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению  к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных  к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

Япония давно и успешно  использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной  по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции  на изменения условий среды, поэтому  органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся  высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной  корпорации основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности» является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая  организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная  структура также должна быть подчинена  идее создания наибольшей ценности, поэтому  обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной. Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать  организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний  и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains). Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней  среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать  как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях  для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для  себя модель, исходя из конкретно сложившейся  ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в  современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно  меняться. Более подробно достоинства  и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 1.

Таблица 1

Организационные модели: достоинства и недостатки

2.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать  девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры  управления; выдача каждому работнику  письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы  в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа  уровней управления; осуществление  процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого  руководителя; четкое разграничение  и координация функций линейного  руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых  научно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости  — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее  время действует принцип множественности  организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной  структуры на современном этапе  более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления.

Главный принцип традиционной формы организации управления производством  заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных  направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может  быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной  структуры управления». Процесс  создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда  требуется наибольшее упрощение  и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена  на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой  степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных  звеньев, что делает ее удобной для  средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация  и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент  принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых  им стратегических решений. Также усложняется  процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет  озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических  уровней, да и физически президент  компании будет не в состоянии  справляться с возросшим потоком  информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы  производит один продукт или класс  весьма однородных товаров. Бернс и  Столкер отмечают в этой связи  абстрактный характер каждой отдельной  задача, которая выполняется с  помощью методов, отличных от целей  компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к  достижению целей концерна». Таким  образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая  целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация  и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным  выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее  время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны  ускорило изменения организационной  структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время. Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.