Стили руководства. 3
Введение
Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что "директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей".
В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.
В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы, так как развитие организации – основной шаг на пути к утверждению фирмы на экономической арене, а стиль руководства выступает одним из важных элементов экономической деятельности предприятия, от результатов которой зависит не только взаимодействие коллектива, но так же и развитие данной организации в целом.
Цель данной курсовой работы - изучение и анализ организационной структуры и стиля руководства на предприятии, ее влияние на развитие предприятия.
Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Нива».
Предметом исследования в работе являются технико-экономические показатели деятельности ООО «Нива» и сложившаяся организационная структура управления на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
1) рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства;
2) провести анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия;
3) оценить действующую организационную структуру управления ООО «Нива»;
4) разработать рекомендации по повышению эффективности руководства на предприятии.
1 Теоретическая часть
1.1 Стиль руководства
Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
Лидерство – это способность
влиять на личность и группы, а власть
– это возможность
Стиль руководства определяет систему
методов, приемов, образцов поведения,
с помощью которых лидер
Способности руководителя реализовывать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.
В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимость ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются – непосредственно и опосредованно – на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий, «при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут». Таким образом, в стиле руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная сторона, а с другой – свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей.
На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями. Факторы, определяющие стиль руководства представлены в схеме 1.
Центральное воздействие на стиль
руководства оказывают
- физиологические (возраст,
- психологические (
- интеллектуальные (образованность,
инновационность, гибкость
- деловые (предприимчивость, речевая
развитость, честность, ответственность,
работоспособность,
Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.
Рисунок 1 – Факторы, определяющие стиль руководства
Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.
Существование множества стилей руководства вызывает необходимость их классификации по различным признакам. Наиболее распространена классификация в зависимости от характера отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.
Руководитель директивного (авторитарного, автократического) стиля руководства предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям – «делай, что велено». Если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.
В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения.
Присущие автократу методы и приемы работы могу временами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.
Если такой тип поведения естественен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства.
Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая результативность его действий.
Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении проблем. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.
Большей частью руководитель, придерживающийся либерального стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и творческих организациях.
Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.
Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.
Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.
Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.
Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руководства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях (как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демократическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
2 Практическая часть
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Нива»
Общество с ограниченной ответственностью «Нива», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО «Нива».
ООО «Нива» было организовано в 2002 году,
как дочернее предприятие ЗАО
«Абазинское», зарегистрировано Постановлением
администрации Таштыпского
Юридический адрес: 655740, Республика Хакасия, Таштыпский район, с. Таштып, ул. К. Маркса, д. 58.
Учредителем является физическое лицо – Калинин Виктор Григорьевич. Генеральный директор – Сазанаков Юрий Иванович.
Общество является коммерческой организацией. Уставной капитал общества составляет 19 893 000 рублей.
Общество является юридическим лицом, имеет право самостоятельного хозяйствующего субъекта, самостоятельный баланс. Общество имеет круглую печать со своим полным наименованием, помимо этого имеет банковские счета, зарегистрированный в установленном законодательством порядке товарный знак, штампы и бланки со своим наименованием.
Права и обязанности общество приобрело с момента его регистрации 3 января 2002 года. Срок действия общества неограничен.
В своей деятельности общество руководствуется Законодательством РФ, Уставом, Учредительным договором.
Имущество формируется за счет вкладов его участников, доходов от результатов деятельности общества.
Основные направления
ООО «Нива» имеет производственные цеха следующих направлений:
- цех растениеводства для производства продукции растениеводства товарного направления (пшеница, овес, ячмень, сено, сенаж, силос, солома, семена многолетних трав) и кормов для собственного животноводства (сено, силос, сенаж). Часть зерна перерабатывается на муку, комбинированные корма для собственного использования и реализации на рынке;
- цех животноводства для производства молока и мяса говядины, конины товарного направления. Часть продукции перерабатывается и реализуется через собственные магазины;
- цех ремонта и технического обслуживания машинно-тракторного парка;
- цех автотранспортного обеспечения;
- служба строительства и ремонта животноводческих помещений;
- служба энергетического обеспечения;
- служба учета и отчетности, планирования и анализа;
- служба реализации и маркетинга;
- служба охраны собственности.
В соответствии с цеховой организационной структурой на предприятии функционирует и соответствующая система управления по цехам и службам. Общее руководство осуществляет Генеральный директор.
Служба маркетинга и реализации создана в 2010г. Она организует процесс реализации всех товаров по оптовой и розничной торговле, воздействует (через Генерального директора) на процесс производства продукции растениеводства и животноводства, продукции переработки с целью получения товаров высокого качества.
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
В таблице 1 собраны основные показатели деятельности ООО «Нива» за период 2009-2011 г.г. В качестве источника информации использовались формы годовой бухгалтерской отчетности предприятия за 2010-2011 гг.: формы №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «Нива» за 2009-2011 гг.
№ п/п
|
Наименование показателей
|
Ед. изм.
|
Год |
Отклонение 2011 г. от 2009г. |
Отклонение 2011г. от 2010 г. | |||||
2009 |
2010 |
2011 |
Абс. откл. |
% |
Абс. откл. |
% | ||||
1 |
Производственная система | |||||||||
1.1 |
Выручка от реализации продукции |
тыс.р. |
24746 |
12445 |
67936 |
43190 |
274,53 |
55491 |
545,89 | |
1.2 |
Стоимость основных производствен ных фондов |
тыс.р. |
5883 |
8418 |
10808 |
4925 |
183,72 |
2390 |
128,39 | |
1.3 |
Средняя численность работников, всего |
чел. |
138 |
141 |
225 |
87 |
163,04 |
84 |
159,57 | |
1.4 |
Фондоотдача |
тыс.р./ тыс.р. |
4,21 |
1,48 |
6,29 |
2 |
149,43 |
4,80733 |
425,18 | |
1.5 |
Фондовооруж енность |
тыс.р./ тыс.р. |
42,63 |
59,70 |
48,04 |
5 |
112,68 |
11,6666 |
80,46 | |
1.6 |
Фондорентабе льность |
% |
0,60 |
0,31 |
1,49 |
1 |
250,08 |
1,18224 |
484,25 | |
1.7 |
Себестоимость реализованно й продукции |
тыс.р. |
21241 |
9855 |
51833 |
30592 |
244,02 |
41978 |
525,96 | |
Продолжение таблицы 1
№ п/п |
Наименование показателей |
Ед.изм. |
Год |
Отклонение 2011 г. от 2009г. |
Отклонение 2011г. от 2010 г. | ||||
|
|
|
|
2009 |
2010 |
2011 |
Абс. откл. |
% |
Абс. откл. |
% |
1.8 |
Затраты на 1 руб.товарной продукции |
руб. |
0,86 |
0,79 |
0,76 |
0 |
88,89 |
0,02892 |
96,3 |
2 |
Персонал | ||||||||
2.1 |
Средняя численность работников, всего |
чел. |
138 |
141 |
225 |
87 |
163,04 |
84 |
159,5 |
2.2 |
Выработка |
тыс.р./ чел. |
179,32 |
88,26 |
301,94 |
123 |
168,38 |
213,675 |
342,0 |
2.3. |
Прибыль, приход, на 1 работника |
тыс.р./ чел. |
25,40 |
18,37 |
68,62 |
43 |
270,18 |
50,2534 |
373,5 |
2.4. |
Численность адм.-управленч. персонала |
чел. |
16 |
16 |
18 |
- |
- |
2 |
112,5 |
2.5. |
Численность пром.- производ. персонала |
чел. |
122 |
125 |
207 |
- |
- |
82 |
165,6 |
2.6. |
Норма управления |
- |
- |
7,81 |
11,50 |
- |
- |
3,6875 |
147,2 |
3. |
Сбыт и маркетинг | ||||||||
3.1. |
Валовая выручка |
тыс.р. |
24746 |
12445 |
67936 |
43190 |
274,53 |
55491 |
545,8 |
3.2. |
Прибыль от продаж |
тыс.р. |
3505 |
2590 |
15440 |
11935 |
440,51 |
12850 |
596,1 |
3.3. |
Рентабельность продаж |
% |
14,16 |
20,81 |
22,73 |
9 |
160,46 |
1,9157 |
109,2 |
4. |
Финансы | ||||||||
4.1. |
Активы |
тыс.р. |
23756 |
51385 |
79331 |
55575 |
333,94 |
27946 |
154,4 |
4.2. |
Прибыль до налогообложения |
тыс.р. |
3506 |
2540 |
13701 |
10195 |
390,79 |
11161 |
539,41 |
Окончание таблицы 1
№ п/п |
Наименование показателей |
Ед. изм. |
Год |
Отклонение 2011 г. от 2009г. |
Отклонение 2011г. от 2010 г. | ||||
|
|
|
|
2009 |
2010 |
2011 |
Абс. откл. |
% |
Абс. откл. |
% |
4.3. |
Чистая (убыток) |
тыс.р. |
2664 |
1930 |
10413 |
7749 |
390,88 |
8483 |
539,5 |
4.4. |
Рентабельность активов (имущества) |
% |
11,21 |
3,76 |
13,13 |
2 |
117,05 |
9,370 |
349,4 |
В течение анализируемого периода наблюдались колебания в росте выручки от реализации продукции, связанные то с наращиванием, то с падением объемов производства. Объем реализации продукции за 2009 -2011 гг. в целом возрос на 174,53 %, при этом темп прироста в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 445,89 %.
Колебания в росте выручки от реализации продукции также сопровождаются и колебаниями в росте себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала меньшими темпами по сравнению с выручкой от реализации. Так, прирост себестоимости продукции за 2009-2011 гг. составил 144,02%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г.-425,96%.
Следует также отметить, что себестоимость реализованной продукции в течение 2009 - 2011 гг. росла наиболее меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это вызвало падение уровня затрат предприятия с 0,86 до 0,76.
Предприятие в 2009 г обеспечивало 66 рабочих мест. К концу 2011 года их количество возросло до 138 рабочих места. Среднегодовая выработка одного работника за 2009-2011 гг. выросла на 242,09%, что ниже темпов прироста прибыли на одного работника (273,09%).
Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы - стоимость основных производственных фондов за 2009 - 2011 гг. выросла на 83,72% и составила 10808 тыс.руб. к концу 2011 г.
Рост стоимости
Для того чтобы сравнить эффективность работы ООО «Нива» возьмем сумму прибыли за три года: в 2009 году она составила 2664 тыс. руб., в 2010 году – 1930 тыс. руб., в 2011 году – 10413 тыс. руб. Видны значительные увеличения прибыли в 2011 году, значит произошло увеличение выхода валовой продукции, повышение урожайности сельскохозяйственных культур, увеличение надоев на одну корову, среднесуточного прироста молодняка. Существует высокая организация работы всех структур в хозяйстве. Следовательно, такую динамику следует поддерживать и в дальнейшем, при этом следует обратить внимание на управление предприятием, предать значение стилям и культуре руководства так, как этот фактор является наиболее важным при достижении поставленной цели.
2.2 Миссия организации и цели по основным видам деятельности
Видение – это тот идеал, к которому стремится каждая организация. ООО «Нива» является многопрофильным сельскохозяйственным предприятием, и его видение звучит так: «Обеспечить жителей Хакасии и соседних регионов качественной сельскохозяйственной продукцией».
Миссия – это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатываются конкретные цели. Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия ООО «Нива» - «Стать самым надежным производителем сельскохозяйственной продукции для своих покупателей».
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. В ООО «Нива» выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых агентство определяет долгосрочные цели: маркетинг, персонал, финансы, менеджмент.
Цели, которые необходимо достичь агентству ООО «Нива» раскрываются в данной схеме:
Рисунок 2 – Дерево целей предприятия ООО «Нива»
ООО «Нива» имеет территориальную
организационно-производственну
Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Нива»
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
2.3 Характеристика внешней и внутренней среды предприятия