Стили управления и их эффективность. 2

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО  АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ

СУРГУТСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра менеджмента 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По теме: Стили управления и их эффективность 
 
 
 

                                                                          Автор курсовой работы: Малькова

                                                                          Екатерина Андреевна

                                                                          Группа 9161б

                                                                          Код курсовой работы  

                                                                          Научный руководитель: Антонова

                                                                         Наталья Валерьевна

                                                                          Допуск к защите: 
 
 
 
 
 

Сургут 2011

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Работа  менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе  «человек-человек». Это накладывает  свой отпечаток на выбор стиля  руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по-своему уникальна, а ее поведение  зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

       Умение  руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное  руководство требует учета постоянно  меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими  себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

       Целью работы является анализ стилей управления,  и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. 

       Задачами  работы является:

1. Рассмотреть, что представляют собой факторы формирования стиля управления.
2. Рассмотреть различные классификации  и модели стилей управления, их достоинства и недостатки.

1. ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ 

       Словом  «стиль» древние греки обозначали остроконечную палочку для письма по воску (гр.stylos), т.е. это было средство для написания слов, для выражения своих мыслей. Потом оно стало означать «почерк», манеру письма, отражающую своеобразность индивидуальности пишущего. Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.[1, с.241]

       Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности является творцом того стиля, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение.

       К ним относятся: цели организации, руководителя и работников, их ценностные ориентации, личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений и многое другое. [2, с.224]

       Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

       Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

       Существуют  два похода к изучению стиля руководства.

• Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по 
  ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
• Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

2. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

       Формирование  стиля руководства – сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

       Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и  складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

       Стиль формируется как осознанная потребность  поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к  рациональному познанию среды, условий  деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

       При выборе стиля управления, который  включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику  личной работы, структуру затрат рабочего  времени, надо учитывать множество  факторов, но прежде всего, наряду с  ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

• Решаемые сотрудниками задачи.

       Для стереотипных, рутинных, повторяющихся  задач допустимы авторитарные формы  управления, но при условии, что требуется  только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.

       Для сложных неповторяющихся задач  творческого характера необходимыми являются демократические формы  управления.

• Уровень квалификации работников и руководителя.

       Интегрально-демократический  стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

• Характер мотивации сотрудников.

       При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в  коллективах из менее квалифицированных  работников только путем распределения материальных благ. [3, с.40]

       Можно выделить основные факторы, характеризующие  стиль руководства:

• Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
• Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
• Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.
• Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

       Успешность  выбора стиля определяется тем, в  какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

       На  формировании стиля руководства  сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности и конкретные ситуации.

       Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

       Разделяют объективные и субъективные факторы  формирования стиля руководства.

       Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности  для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

       Субъективные  факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления, они определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

       Систему основных факторов формирования стилей управления можно представить в  виде схемы. ( см. приложение 1 ).

       Среди особенных факторов выделяются:

• распределение полномочий
• установление ответственности
• характер процесса принятия решений
• используемые методы руководства
• организация труда
• заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных

       В стилях управления фокусируют также  другие объективно-субъективные и общие  факторы:

• регламентированные общественные требования
• средства управленческого труда
• доступность и состояние социальной, экономической и технической информации
• общие характеристики крупномасштабных объектов управления – исторические, географические факторы, национальные традиции.

3. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

3.1 Одномерные стили  управления  

     К "одномерным" то есть обусловленным  одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

     Концептуальной  основой авторитарного стиля  управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

     Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

     "Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится  к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

     Сотрудники  в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

     При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается.

     Организации, в которых доминирует демократический  стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

     На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху.

     "Партисипативная"  разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

     Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество, однако авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

     Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач,  наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

     Применение  этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

     [5, с.48].

     В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

     В целом в рамках перечисленных  стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

     Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.2 МНОГОМЕРНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ 

       Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля  управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

       В современных управленческих концепциях западных специалистов считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

       По  мнению Френка Фидлера, особенности  управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. [5, с.23]

       Когда задачи четко сформулированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

       В данной ситуации не нужно тратить  время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

       Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. [6, с.36]

       Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

       Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание   организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

       Стиль руководства, ориентированный на участие  подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

       В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.[7, с.67]

       В соответствии с ситуационной теорией  П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

       В свете этого Херсли и Бланшар  сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

       Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. [8, с.16]

       Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

       При высокой степени зрелости, когда  люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.