Страхование ответственности менеджера как метод управления рисками в компании

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ            3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ  6
    1. Понятие стимулирования трудовой деятельности    6
    2. Виды стимулирования труда       9
  2. СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ        18

2.1. Система долгосрочного стимулирования менеджеров в компании  18

2.2.Зарубежный и отечественный  опыт  опционных программ в системе стимулирования менеджеров  в компании       24

  1. СТРАХОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В КОМПАНИИ     30

3.1. Страхование деятельности менеджера      30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ      38

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Система мотивации и  стимулирования в современной компании предполагает премирование менеджеров не только денежными выплатами (бонусами), но и  опционами, акциями или иными правами. Об этом свидетельствует богатый опыт компаний с развитыми фондовыми рынками, в частности США и Великобритании.

Универсальный показатель деятельности компании – рыночная капитализация – позволяет соотнести интересы собственников и менеджеров, нацеленных  на повышение стоимости компании в кратко- и долгосрочном периоде.

Дальнейшее развитие российских корпоративных отношений, повышение публичности и информационной прозрачности отечественных компаний невозможны без урегулирования конфликтов интересов «акционер – менеджер – сотрудник» рыночными методами, которые успешно используется за рубежом при построении компенсационных планов на основе акций.

  Актуальность выбранной темы состоит в повышении качества и производительности труда на предприятиях в современных условиях посредством корректного выбора систем стимулирования    человеческого труда. Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создавать необходимые заинтересованности менеджеров в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня их компетентности, снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

Стимулирование  менеджера отличается от  стимулирования прочих работников в силу специфики выполняемых работ в организации и их влияния на ее результативность. Поэтому система стимулирования менеджеров организации по своей сути не может быть простой.

Основу системы  вознаграждения менеджеров  составляют следующие принципы:

1) набор элементов компенсационного пакета менеджера должен зависеть от определения перспектив его работы в данной организации и предполагать прямую увязку трудового вклада менеджера с оплатой и продвижением по организационной иерархии;

2) формы вознаграждения менеджера должны быть конкурентоспособными относительно других организаций, складываться под  влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда;

3) система вознаграждения должна ориентировать менеджеров на достижение конечных результатов как в собственной работе, таки в работе подразделений и организации в целом;

4) переменная часть дохода должна быть гибкой и быстро изменяться в зависимости от результатов деловой активности и качества управления. При этом доля переменной части должна быть тем больше, чем выше ранг менеджера в организационной иерархии.

Отсутствие  разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда  создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Вознаграждение   может состоять из фиксированной и переменной части. Фиксированная часть обычно представляет собой базовую заработную плату. Наиболее важным фактором при определении базовой заработной платы менеджера  является практика выплаты вознаграждений, существующая в группе   компаний.

В современной  экономике стимулирование менеджеров не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.

Цель данной курсовой работы является исследование современного состояния системы стимулирования  менеджеров в компании.

Для достижения поставленной цели, задачами являются следующие:

  • ознакомиться с понятием стимулирование трудовой деятельности;
  • рассмотреть виды стимулирования труда;
  • рассмотреть систему долгосрочного стимулирования менеджеров в компании;
  • изучить особенности опционных программ в  зарубежной и отечественной практике;
  • проанализировать  страхование ответственности менеджера как метод управления рисками в компании;

   Объектом исследования в данной работе будут является корпоративные отношения менеджеров в компании.

Предметом исследования – система стимулирования менеджеров компании.

В работе были использованы такие методы как анализ современной научной литературы за 2011-2012 год, монографии, исследований в области корпоративного управления, анализ первичной документации и нормативно-правовых актов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной  литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

1.1 Понятие стимулирования трудовой деятельности

 Для правильной организации оплаты труда большое значение имеет дифференциация заработной платы в зависимости от его сложности, качества, условий, в которых выполняется работа, ее социальной значимости. Поэтому преимущества в оплате труда должны иметь высококвалифицированные менеджеры, выполняющие запланированные работы в срок и с высоким качеством1.

Стимулирование  труда — это метод воздействия на трудовое поведение через мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления2.

Как управленческое воздействие на сотрудиника стимулирование предполагает наличие определенного набора благ (стимулов), получить которые сотрудник может только при условии выполнения определенных действий.

Стимулирование — это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям сотрудника. Механизм стимулирования предполагает воздействие на имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации. Мотивирование — более сложный механизм, предполагающий изменение ценностей и, соответственно, иерархии мотивов. Как метод управления, мотивирование применяется в тех случаях, когда структура мотивации менеджера не соответствует требованиям, предъявляемым к нему его должностью.

Мотивирование принципиально отличается от стимулирования. Суть этого отличия состоит в  том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень корпоративной культуры в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование3.

Стимулирование  труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых  активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей менеджера, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов  и стимулов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления сотрудника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, и работают мотивы избежания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два:

  1. Частичная выплата обусловленного вознаграждения;
  2. Разрыв трудовых отношений.

Менеджер должен знать: какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении и какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним, как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель  стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Когда речь идет о стимулировании трудовой, социальной по своей природе деятельности, то стимулирование представляется как социальная проблема4.

Управленческое  воздействие на трудовое поведение  работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через  систему мер организационного, экономического и нравственно-психологического воздействия по следующим направлениям:

  1. путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;
  2. воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;
  3. воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание.

Первое направление  осуществляется в основном организационными, административными методами, второе — через стимулирование и третье — на основе мотивирования сотрудников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам сотрудников.

Стимулирование в широком смысле слова— это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Оно предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулирование — это канал, посредством которого органы управления могут управлять трудовым поведением менеджера путем влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие этой деятельностью. Органы управления при этом могут не только усиливать или снижать трудовую активность, но и воздействовать на саму мотивацию, преобразовывать ее. Невостребованные и, соответственно, не получающие положительного подкрепления формы поведения постепенно теряют свою значимость в качестве средств, ведущих к удовлетворению актуализированных потребностей. Именно так произошло с инновационным и инициативным поведением. И наоборот, формы поведения, систематически получающие положительное подкрепление, закрепляются у сотрудника. Так, тесная взаимосвязь поощрительных систем со стажем в данной организации является одной из причин возникновения профессиональной и социальной мобильности.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

    • система экономических нормативов и льгот;
    • уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;
    • условия и содержательность труда; отношения в семье, коллективе;
    • признание со стороны окружающих;
    • карьерные соображения;
    • творческих порыв и интересная работа;
    • желание самоутвердиться и постоянный риск;
    • жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

 

1.2.  Виды стимулирования

Важнейшим видом  стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности менеджеров. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

 


 

 

 

 

 

 

Рисунок №1.  Классификация видов стимулирования

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Организация материального стимулирования труда. 

Отношение человека к труду, его поведение в процессе труда, производства и реализации продукции во многом зависят от того, как организованно материальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение сотрудников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода  является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей:

    • постоянной
    • переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Им свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Их же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты в отличие  от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного сотрудника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо  отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более  близка к тарифной части, другая - к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном  порядке, они распространяются на всех сотрудников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны  черты поощрительных форм материально-денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка за совмещение профессий и должностей.

Надбавка  к заработной плате – это денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует  отметить, что система доплат к  тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование.

Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель  премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Показатель  премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Центральное место  в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь  результатов труда с увеличением  размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере 4% от фонда заработной платы.

Необходимо  определиться, кто конкретно включен  в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности .

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материально-неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Данный вид  стимулирования обладает целым рядом  особенностей:

  1. Ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный;
  2. Многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически не насыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально-неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается;
  3. Материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
  4. Материально-неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Оно обладают свойством выделять поощряемого из среды, привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая  тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий  функцию стимула, распространен  в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая  группа стимулов универсальна в том  смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально-денежных стимулов  требуют специфическую  форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Использование ряда материально-неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.5.

Организация моральное стимулирования труда.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах  его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах сотрудника выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют  в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов  о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы  представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые  основаны на отношении к труду  как высшей ценности, на признание  трудовых заслуг как главных. Они  не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование должно отвечать следующим требованиям:

– предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

– устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

– обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

– усилить заинтересованность каждого менеджера в постоянном улучшении его производственных показателей;

– быть простым, доходчивым и понятным;

– учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

– недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

  • наличие положения о статусах морального поощрения и знание их сотрудниками;
  • шире использовать разнообразные  формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
  • моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
  • о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
  • вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
  • поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
  • развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
  • анализировать действенность стимулирования;
  • точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.