Стратегічне планування

Вступ

   Зміст стратегічного планування як функції управління корпорацією полягає в обгрунтованому визначенні головних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку.            Потреба в плануванні в сучасних корпораціях випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, його спеціалізації та кооперування, наявності численних структурних підрозділів в рамках підприємства, тісних зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених до єдиного технологічного процесу, а також згідно вимог науково-технічного прогресу – швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки.

У сучасних умовах система стратегічного планування в повній мірі не використовується.

      В умовах зростаючої конкуренції підвищення конкурентоспроможності корпорацій є головною метою. Однак, безпосереднє управління конкурентоспроможністю неможливо без стратегічного планування. Будь-які плани повинні бути добре продумані, виважені, знайдені альтернативні шляхи вирішення проблем, а також оцінені. Тільки після цього, у разі позитивних відгуків фахівцями, вони можуть бути застосовані на практиці. При цьому, для більш ефективного функціонування фахівці корпорації повинні постійно збирати й аналізувати інформацію для коригування довгострокових планів. Тому вдосконалення і активізація стратегічного планування буде сприяти ефективному управлінню корпорацією і її економічному зростанню в перспективі.

Мета цієї роботи: висвітлити зміст  сутності стратегічного планування в системі управління сучасною організацією.       Завданням даної курсової  роботи є дослідження сучасних моделей стратегічного планування, визначення основних етапів процесу планування, визначення місії, цілей та завдань підприємства, проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування

1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування

   Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу доістратегічногоіплануваннянтакі:                                                                                                                          · необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;                                                                                                                                  · потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвиткунпроцесівндецентралізаціїнтандиверсифікації;                                                                                                                                                                  · наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посиленняіконкуренції;                                                                                                               · інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовуютьнсистемунстратегічногонпланування;                                                                                                                                                                                              · наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання,нзастосовуючинсистемугстратегічногогуправління;                                                                                                                                                               · розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовкигмайбутньогогтагдонмайбутнього;                                                                                        · наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умовгконкуренції;                                                                                                                                                                                                                 · посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствамигновихгідей;                                                                                                                               · необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.                                                                                                                                                  Крім того, існують макро процеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.                 ааааааСтратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес,гщогскладаєтьсягзгкількохгвзаємопов'язанихгетапів:                                                                                                                ·гвстановленнягцілей;                                                                                                                                                                                   · визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;                                                                                                                                                             · передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілейітаіреалізаціїістратегій;                                                                                                             ·іорганізаціягвиконаннягплановихгзавдань;                                                                                                                                             ·гоблік,гконтрольгтаганалізгїхньогогвиконання.                                                                                                                                пппппОстанні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічнимигпланамигтагпрограмами.                                                                                                                                       пппппМета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовкигефективногогфункціонуваннягконкурентнонспроможного підприємства.                                                                                        Шш                               пппппРеалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає такимвосновнимгпринципам:                                                                                                                                                  - цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;                                                                                                                          - багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначенінальтернативи;                                                                                                                              - глобальність, системність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;                                                                                                                                                                               - спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;                                                                                                                                                               - безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертаєгпідприємстваугпочатковуупозицію;                                                                                                                                                                                                                            - наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрамигзовнішньогогтагвнутрішньогогсередовища;                                                                                                                                                                                                   - реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягненнягпевнихгпараметрів;                                                                                                                     - гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем);                                                                                                                                                      - ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;                                                                     - кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібногздійснити;                                                                                                          - довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.                                                                                                      Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляютьсягстратегічнігплани:                                                                                                                                                                         -глісотехнічнеггосподарствог—г10-20гроків;                                                                                                                   - транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10—20 років;                                                                    -гхімічнагтагфармацевтичнарпромисловість—гдог10гроків;                                                                                    -гелектротехнічнагпромисловістьг—г5—10гроків;                                                                                                                                               -глегкагпромисловістьг—дон5нроків;                                                                                                                                  -гвиробництвогЕОМг—г2-3роки                                                                                                                                               пппппЗбільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, щогвпливаєгсуттєвіше,гніжгподовженийгперіод.                                                             пппппПри переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

1.2 Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему  стратегічного планування, кожне  підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.                                                                                                                                  пппппСтратегічнийіпланімаєібути:                                                                                                                    · інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденнугдіяльністьг«стратегічногогнабору»гпідприємства;                                                                                                                                ·гвизначенимнзантермінами,нзорієнтованимгугмайбутнє;                                                                                                                              ·гвизначенимгзагвитратами;                                                                                                                                                                      ·ггнучким,гщогреагуєгнагзмінигвгсередовищі;                                                                                                                                                ·нчітким,нясним,нлегкимндлянсприймання;                                                                                                                                                  ·нлегкимндлянпоясненнянтанможливимгдлягвиконання.                                                                                                         шшпСтратегічнийгплангнегмаєгбути:                                                                                                                                                                · п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дужегзнайомагвсімікерівникаміпострадянськихіпідприємств);                                                                                                                                                               · жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринковихіпоказниківі(порівняйте:і«планієізакон»);                                                                                                                                                                    ·ітрактатомізібізнесуічиіісторіїібізнесу.                                                                                                                                                                Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що вінінеівраховуєіреальності,іаівідтакі—дезорієнтує.                                                                    шшСтратегічнийгплангмаєгкількао«зрізів»:                                                                                                                                                  · «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальноїісистемиістратегічногоіпланування);                                                                                                      · інструментами для виконання стратегічних планів є середньо та короткостроковіапланиотаобюджети.                                                                                                                    · «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);                                                                                                                                                        · «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;                                                                                                                                                        · «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.                                                                                                             пппппСтратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

1.3 Сучасні  моделі стратегічного планування

Стратегія –  це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалулпідприємстваістосовноійогоіконкурентів.                                                                                   пппппСтратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбанняііівикористанняіцихіресурсів.                                                                          пппппСтратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективиідляіподальшогоіросту.                                                                             пппппСтратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку – повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.     Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази:                                                                                                                                    - Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.                      Ш                                                                                               -- Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.  Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.                                                                                                                               - Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятисяіальтернативніістратегії.                                                                             - Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент. Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:

Рис. 1. Процес стратегічного  планування      Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректуютьііімісіюіорганізації.                                                                                         пппппСвітовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні перевагиінаіринку.                                                                                                                  пппппПідприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва,пзбутуітоварівіііт.д.                                                                                                                                   пппппДля реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:                         — керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

— мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

— гарне знання ринку і маркетингових методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.                                                                                                                       пппппНаступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можнарвиділитиітриіосновні:                                                                                                                                1. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійніівитратиівстановлюватиінизькііціни.                                                                                2. Стратегія орієнтації на нові ринки — найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.                                        3. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі              ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.  пппппІнноваційний проект пов'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:                                                                                                                                     -анеготовністюіринкуівідразуісприйнятиінововведення;                                                                       -атехнічноюачиатехнологічноюанедоробкоюановогоатовару;                                                            -апрактичноюінеефетивністю;                                                                                                                  -анеповноюіреалізацієюіуівстановленийітермін;                                                                                                    - великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин. пппппВибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутрішньофірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи ізісистемиівзаємозалежнихікритеріїв.                                                                                       пппппНині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких: Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 2. Модель стратегічного  планування на основі «стратегічної  прогалини»

В умовах нестабільного  зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?» Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.  Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. пппппМодернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Рис. 3. Модель стратегічного  планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Рис. 4. Модель стратегічного  планування, орієнтована на створення  та підтримку конкурентоспроможності

Модель, орієнтована  на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.                                                                                                                                     ппппМодель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Рис. 5. Модель стратегічного  планування, орієнтована на створення  позитивного іміджу

Використовуючи  такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям. пппппМоделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, під етапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Рис. 6. Планування на малому підприємстві

 (9) плани прибутку (10) проекти (можливості, придбання, робоча сила) (11) альтернативні плани ( плани в непередбачених ситуаціях) (12) планування на основі сценаріїв і досліджень (13) управління за цілями (МВО)

Рис. 7. Планування на великому підприємстві

пппппМоделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. пппппЯкість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

Розділ 2. Основні етапи процесу стратегічного  планування

2.1 Визначення  місії, цілей та завдань підприємства

Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування —позначаєтьсяіякіїїімісія.                                                                                                                            пппппУ закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.                                                                                                                               пппппДобре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:                                   1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займаєтьсяіфірма.                                                                                                                               2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.                                                                                                                                                                                                                                    3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми?іЯкогоітипуілюдейізалучаєіцейіклімат?                                                                   пппппЩоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток — цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибутокпіпзабезпечитиіумовиідляісвогоіпроцвітання.                                                                         пппппЩоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів іавласнихапотреб.                                                                                                                                        пппппДля місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням.               Ш      Стратегічнінціліоіозавдання                                                                                                             Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні. Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворюватиозмінипв,онарринкуочилвлсамійлкомпанії.                                       пппппСтратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому. Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії — зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Соmрter, Місrosoft, Меrck і Sоnу. Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);                                                      - за значенням (головні цілі і другорядні);                                                                                      - за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);                                                            - за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);                                                                                      - за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).                                                                                                            пппппРозрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.                                                                                                                   По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).                                                                                                                                                       По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.                                                       пппппКороткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.                              пппппКороткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.зДовгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багато параметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета — зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістюгфінансовихігматеріальнихгресурсівефірми.                                                              пппппУ стратегічному плануванні необхідно враховувати можливість розв'язання конфліктівгцілей.гДогможливихгваріантівгвідносяться:                                                             - Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього можегбутигприйнятагіншагмета.                                                                                                       - Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за значенням, перебування компромісу.                                                                                                                                          - Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на непримиренність, залишаються ігдалігдлягвиконання,галегвгрізнихгсферахгчигвгрізнийгчас.                                                         - Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядкованугмету.                                                                                                                                             - Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції вигоди, "витягування" нагобопільнийгінтерес.гКомпроміс.                                                                                          шЗагальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання: - Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активністьгугперспективі?                                                                                                           -іЗагдопомогою,гякихгдійбуідутьідосягнутіістратегічнііцілі?                                                        - У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічнііцілі?                                                                                                                                       - У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів підістратегічнііцілі?                                                                                                                       - За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити регулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.

2.2 Проведення  аналізу внутрішнього і зовнішнього  середовища підприємства

Багатофакторнийісистемнийіаналізі(PEST-аналіз)                                                         Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належномуірівні.                                                                                                                   пппппАналіз далекого оточення фірми        РЕSТ — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роliсу — політика, Е — Есоnоmу — економіка, S — Sосіеrу — суспільство (соціум), Т — Тесhnologур—птехнологія.                                                                                                                                                  З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. пппппУіРЕSТ-аналізіідомінуючимиієінаступніідвііпозиції:                                             Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічноюіможливістюіїїімайбутньогоібізнес-успіху.                                                       рррррРЕЗТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес. При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.      РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекогопзовнішньогоісередовищаіорганізації.                                                                                Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.                                Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

- факторів і  тенденцій далекого зовнішнього  середовища, що роблять значний  вплив на бізнес організації;

- факторів, що  містять потенційні погрози бізнесу  організації; 

- факторів, розвиток  яких містить нові можливості  для бізнесу організації. 

Метод SWOT

Метод SWOT, що застосовується для аналізу середовища — сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні  сторони:

-видатна компетентність;

- адекватні  фінансові ресурси; 

- висока кваліфікація;

- гарна репутація  в покупців;

- відомий лідер  ринку; 

- винахідливий  стратег у функціональних сферах  діяльності організації; 

- можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

- захищеність  (хоча б десь) від сильного конкурентного  тиску; 

- придатна технологія;

- переваги в  області витрат;

- переваги в  області конкуренції; 

- наявність  інноваційних здібностей і можливості  їхньої реалізації;

- перевірений  часом менеджмент.

шСлабкі сторони:

- немає ясних  стратегічних напрямків; 

- конкурентна  позиція, що погіршується;

- застаріле  обладнання;

- більш низька  прибутковість тому, що .;

- недолік управлінського  таланта і глибини володіння проблемами;

- відсутність  деяких типів ключової кваліфікації  і компетентності;

- погане відстеження  процесу виконання стратегії; 

- мучення з  внутрішніми виробничими проблемами;

- уразливість  стосовно конкурентного тиску;