Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

Курсовий проект

Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

(на прикладі ТзОВ ТВК «Львівхолод»)

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

1.1. Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

1.2. Характеристика напрямків розвитку підприємства у нестабільному ринковому середовищі

1.3. Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

2. Аналіз системи стратегічного управління інноваційним розвитком ТзОВ ТВК «Львівхолод»

2.1. Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод»

2.2. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» та вибір методології управління

2.3. Аналіз стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» за результатами анкетувань

3. Обґрунтування вибору напрямів інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод»

3.1. Сучасні тенденції розвитку галузі гуртової та дрібногурптової торгівлі продуктами харчування

3.2. Обґрунтування об‘єктів аналізу та побудова поточного господарського портфелю

3.3. Генерація і аналіз стратегічних альтернатив інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод»

3.4. Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії

Висновок

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

У наш час результати інноваційної діяльності, ініційованої при­скоренням темпів науково-технічного прогресу, істотно позначаються на всіх аспектах розвитку людського суспільства, змінюють саме середовище життя і діяльності людини, способи забезпечення його існування і розвитку. З погляду конкретних підприємств інноваційну діяльність необхідно розглядати як один з основних засобів їхньої адапта­ції до постійних змін умов зовнішнього середовища.

Інноваційна діяльність (інноваційний процес) означає про­цес створення, впровадження і поширення інновацій. Сутністю інновації і інноваційної діяльності є зміни, які роз­глядаються як джерело доходу.

Необхідною умовою для ефективного управління інноваційним розвитком підприємства є наявність продуманої та обґрунтованої інноваційної стратегії, яка містить чітко визначені цілі за завдання інноваційної діяльності та опис шляхів досягнення бажаних результатів. Таким чином інноваційна стратегія виступає своєрідним орієнтиром, на який спрямовуються зусилля всього персоналу підприємства.

Отже, метою даного курсового проекту є формування пропозицій щодо визначення пріоритетних напрямів інноваційного розвитку підприємства на основі аналізу сучасного стану його внутрішнього і зовнішнього середовища та прогнозування можливих сценаріїв розвитку подій у майбутньому.

У першому розділі здійснено аналіз різних літературних джерел з таких проблемних питань: особливості та доцільність впровадження на підприємстві системи стратегічного управління інноваційним розвитком, визначення оптимального напряму розвитку підприємства в умовах мінливого зовнішнього середовища, характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком за різними підходами.

У другому розділі наведена загальна характеристика господарської діяльності досліджуваного підприємства − ТзОВ ТВК «Львівхолод», обґрунтовано вибір методології управління підприємством на основі аналізу рівня нестабільності його середовища та проведено діагностику поточного стратегічного рівня підприємства з використанням методу анкетування.

У третьому розділі здійснено побудову поточного господарського портфеля підприємства, сформульовано декілька сценаріїв розвитку підприємства та обґрунтовано вибір напряму інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод».

1. Теоретичні основи стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

1.1. Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

Інноваційна стратегія підприємства є складовою частиною інноваційного менеджменту і стратегії підприємництва. Вона ви­значає товарно-ринкову комбінацію, на яку підприємству слід орієнтувати ін­новаційні дії, чи потрібно їх узагалі починати, у яких обсягах і формах. Іннова­ційна стратегія доповнює функціональні стратегії, особливо виробничу, кад­рову і фінансову, а також стратегію збуту (маркетингу) [4].

Головним завданням управління інноваці­ями як однієї з функціональних сфер менеджменту органі­зації є забезпечення її ефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдяки обґрунтуванню і вибору пер­спективних напрямів діяльності, створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізнятимуть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктів конкурентів. Стратегічне управління інноваційним розвитком передба­чає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізації загальної стратегії підприємства, яка розробляється для до­сягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища [6].

В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати такі стра­тегічні управлінські рішення, які [5]:

 орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;

 пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, ши­роким використанням інтелектуального потенціалу;

 характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;

 ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Стратегічне управління дозволяє побачити майбутній бажаний стан підприємства та розробити конкретні заходи для проходження шляху від майбутнього до теперішнього. Сформована стратегія організаційного розвитку дозволяє покращити координацію зусиль та узгодження цілей окремих підрозділів для досягнення загальної мети підприємства [К-ка]. Детальний аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, який проводиться в процесі формування стратегії, дає змогу в майбутньому краще орієнтуватися та пристосовуватись до змін та нових умов господарювання. Наявність інноваційної стратегії прискорює інноваційний розвиток підприємства, забезпечуючи йому переваги в конкуренції на основі лідерства в технології, якості продукції, послуг [5].

Управління іннова­ційним розвитком охоплює стратегічні й оперативні ас­пекти і має бути, з одного боку, націленим на створення або оперативне залучення таких інновацій, які забезпечу­ватимуть збереження та зміцнення ринкових позицій ор­ганізації у тривалій перспективі, а з іншого — на система­тичну і цілеспрямовану діяльність із вдосконалення існую­чих технологій, прийомів та способів виконання роботи, завдяки яким життя інновацій подовжується. Важливу роль у забезпеченні інноваційного розвитку організації ві­діграє система стимулювання інноваційної діяльності, завданням якої є формування мотиваційних переваг мене­джерів усіх рівнів управління у контексті завдань іннова­ційного розвитку і заохочення інноваційно активної пове­дінки усіх працівників організації [6].

З іншого боку, існує цілий ряд перешкод і труднощів пов‘язаних із запровадженням системи стратегічного управління інноваційним розвитком. Оскільки розробка інновацій часто призводить до створення принципово нових товарів, створен­ня нетрадиційних способів їх виробництва і реалізації тощо, то використання традиційних методів ринкових досліджень вже недоцільне. При цьому застосовують інші специфічні методи, які важко формалізувати і які багато в чому є суб‘єктивними.

Крім того, розроблення інновацій пов‘язане із великим ризиком, оскільки від моменту виникнення ідеї до перетворення її в об‘єкт визначеної форми і властивостей проходить значний проміжок часу, за який потреба в інновації може зникнути або можуть змінитися вимоги до неї. Тому аналіз інновації та прогнозування майбутнього розвитку подій повинні відбуватись безперервно, що потребує значних затрат часу та фінансових ресурсів.

Прагнення до підвищення точності оцінки ситуації, пов'яза­ної з розробкою новації і її виведенням на ринок, приводить до різкого збільшення обсягів інформації, яка бе­реться до уваги і аналізується. Особливо це стосується тих варі­антів інноваційного розвитку, які передбачають розробку і про­сування на ринку принципово нових видів товарів, оскільки такі проекти потребують особливо ретельного обґрунтування внаслі­док високого ступеня невизначеності їх результативності. При цьому вигоди від прийняття рішень в умовах більшої визначе­ності можуть і не компенсувати витрат на одержання інформа­ції. Тому проблема визначення необхідного і достатнього обсягу інформаційної бази стоїть досить гостро.

Дефіцит інформації приводить до того, що не можна однозна­чно сказати, який буде результат від новації. Про це можна тіль­ки робити припущення з певним ступенем імовірності. Необхід­но враховувати альтернативний характер сценаріїв розвитку по­дій у майбутньому і розробляти кілька альтернативних варіантів стратегії (принаймні для найбільш імовірних варіантів).

Для вироблення сценаріїв розвитку й аналізу ситуацій, що вини­кають у випадку реалізації цих сценаріїв, видається доцільним застосування методів, що базуються на побудові дерева рішень, де гілками дерева є чинники, що спричинюють розви­ток подій відповідно до того чи іншого варіанта. Це дає можливість розглянути і проаналізувати різні поєднання чинників впливу, про­гнозувати можливі наслідки й імовірность їх реалізації [2].

Невизначеність кінцевих результатів інноваційної діяльності потребує роз­витку такої специфічної функції, як управління інноваційними ризиками [5]. Однак, в умовах високого рівня нестабільності зовнішнього середовища можуть виникати помилки у стратегічному виборі, зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу нових технологічних інновацій [3].

Високий ризик інноваційної діяльності обумовлює певні ускладнення з пошуком джерел фінансування і відповідно специфіку їх фінансування. Зовнішні інвестори неохоче йдуть на фінансування інноваційних проектів, а фінансування за рахунок власних коштів для багатьох вітчизняних підприємств практи­чно неможливе.  Для фінансування інновацій перспективним є використання венчурного фінансування, яке в Україні поки що тільки зароджується за підтримки міжнародних фінансових ор­ганізацій.

Можливе також використання багатоканального інвестуван­ня, залучення портфельних інвесторів, що включають ризикові проекти у свої диверсифіковані пакети в надії одержати висо­кий прибуток у випадку удачі.

В умовах частих змін нормативно-законодавчої бази у сфері інноваційної діяльності та пріоритетних напрямів інноваційного розвитку на рівні держави, неминучим є внесення коректив до інноваційних стратегій кон­кретних підприємств, аж до зміни пріоритетів в орієнтації на кон­кретні напрями діяльності. Тому інноваційна стратегія повинна будуватися таким чином, щоб без дорогих і тривалих доробок орі­єнтувати інноваційну діяльність підприємства на ефективну робо­ту в нових умовах. Цього можна досягти шляхом глибокого ана­лізу різних сценаріїв розвитку подій і розробки відповідних альтер­нативних варіантів стратегій, а також способів трансформації од­ного варіанта стратегії в інший з мінімальними втратами часу і коштів. Збільшення витрат на розробку такої адаптивної стратегії буде багаторазово компенсовано в ході прискореної адаптації до практично неминучих змін умов господарської діяльності [2].

Урахування зазначених особливостей дозволить підвищити ефективність розробки інноваційних стратегій розвитку підпри­ємств, сформувати моделі їх інноваційного розвитку, ефективно управляти інноваційними процесами на рівні окремих суб'єктів господарської (підприємницької) діяльності, цілеспрямо­вано формувати стратегії розвитку підприємств, орієнтувати їх на перехід до інноваційного науково-технічного шляху розвит­ку в процесі досягнення стратегічних цілей.

1.2. Характеристика напрямків розвитку підприємства у нестабільному ринковому середовищі

Прийняття підприємством рішення про вибір напрямків інноваційного розвитку залежить від існуючих і потенційних ринкових можливостей − напрямків діяльності, що відкриваються перед підприємством залежно від зовнішніх умов, в яких воно функціонує, та від специфіки самого підприємства.

Можна виділити такі основні напрямки розвитку ринкових можливостей [2]:

1.       Глибоке впровадження на ринок, тобто розширення обсягу реалізації існуючим групам споживачів без зміни самого то­вару за рахунок зниження ціни, підвищення результативнос­ті реклами, розширення збутової мережі та ін.

2.       Розширення меж ринку, тобто пошук нових ринків, нових груп споживачів для існуючого товару.

3.       Розробка і реалізація нового товару, тобто пропонування ново­го товару існуючим групам споживачів на існуючих ринках.

4.       Диверсифікація виробництва і збуту, тобто пропонування нових товарів на нових ринках, у тому числі переключення на виробництво товарів, ніяк не пов'язаних з попередніми вида­ми діяльності, проникнення в найбільш перспективні з комер­ційної точки зору сфери діяльності.

У рамках виділених напрямків можливі різні варіанти розвитку ринкових можливостей, які іс­тотно відрізняються ступенем радикалізації змін, що вносяться в діяльність господарюючого суб'єкта і його відносини зі спо­живачами, діловими партнерами й інвесторами, потребами в ре­сурсному забезпеченні, ступенем ризику, ефективністю та ін., чого традиційна класифікація не враховує.

Наприклад, реалізація стратегії глибокого проникнення на ринок може реалізовуватись такими шляхами:

      Використання цінових стратегій, що приводять до зни­ження цін. Даний підхід є дуже ефективним, особливо при помітному зниженні ціни. Зниження доходів від реалізації одиниці товару внаслідок зниження цін має бути ком­пенсоване зростанням загальних доходів за рахунок росту обся­гів реалізації. У той же час для більшості українських підпри­ємств даний метод є практично неприйнятним внаслідок незнач­ної (по більшості товарів) різниці між продажною і критичною ціною (ціною, при якій реалізація даного товару буде принаймні беззбитковою). Тут слід зазначити, що цінова політика повинна відповідати реаліям реалізації в конкретних регіонах збуту, тобто відповіда­ти економічним, соціальним, політичним та іншим умовам.

      Проведення заходів щодо стимулювання збуту (реклама, пропаганда, стимулювання продажу, особистий продаж та ін.). За даними зарубіжних фахівців середній приріст обсягів реалі­зації при використанні заходів щодо стимулювання збуту скла­дає 12-13% на рік. Даний метод варто використовувати у випадку, якщо витра­ти на стимулювання перекриваються приростом доходів.

      Розширення (реформування) збутової мережі. Тут мож­ливе проведення широкого спектра заходів, спрямованих на ре­формування (розширення чи реструктуризацію) системи збуту, у тому числі: вибір (трансформація) вертикальної, горизонтальної чи змі­шаної структури каналів збуту; оптимізація кількості каналів системи збуту; оптимізація кількості рівнів по кожному з каналів збуту й оптимізація кількості учасників на кожному рівні; перерозподіл функцій між різними учасниками каналів збуту і т. ін. Вибір напрямків реформування збутової мережі, як і вибір конкретних заходів, залежить від специфіки підприємства та іс­нуючої ринкової ситуації. Питання про те, яку структуру вибра­ти, кому виконувати різні функції, властиві каналам збуту, — це питання відносної ефективності і результативності.

      Використання багаторівневого маркетингу. Дана схема передбачає залучення самих споживачів (розповсюджувачів) для поширен­ня товарів і послуг. На відміну від звичайних кінцевих покуп­ців вони одержують право на певні знижки. Розповсюджувачі мають право залучати до співробітництва інших розповсюджу­вачів (формувати власну збутову мережу). По мірі зростання закупівель чи розширення особистої мережі розповсюджувач під­німається на ступінь вище, кожний наступний ступінь дає біль­ші можливості для заробітку. Виробник нараховує на рахунок розповсюджувача суми, що належать йому за залучення нових розповсюджувачів, за збільшення власних обсягів його продажу чи продажу залучених ним розповсюджувачів. Така схема до­зволяє зменшити витрати на всю систему стимулювання і збуту, тому що розповсюджувачі беруть на себе багато функцій систе­ми збуту, наприклад, рекламу продукції, збереження, транс­портування та інше.

      Розвиток комплексу супутніх послуг. Даний підхід більшою мірою підходить для технічно склад­них і дорогих виробів широкого попиту, а також (переважно) для продукції промислового призначення. Він передбачає формування комплексу послуг, наданих споживачам ос­новної продукції: консультації споживачів, демонстрація спосо­бів використання товару, комплектація продукції за вимогами споживачів, монтаж і налагодження, навчання користувачів про­дукції, гарантійний ремонт і заміна неякісної продукції, транс­портне обслуговування та ін.

      Продаж виробів у кредит, надання в оренду, лізинг тощо. Характерні для продукції промислового призначення. У зарубіж­ній практиці використовується продаж товару з гарантією його повернення виробникові протягом певного періоду часу у випа­дку, якщо він не сподобався споживачу (при цьому сплачені гро­ші повертаються, за винятком невеликої суми - плати за кори­стування).

Розширення ринку може відбуватись шляхом:

      Виходу на інші регіони. При насиченні ринку однієї країни, одного географічного регіону шукають споживачів в інших. При цьому виконується оцінка ємності нового ринку, з'ясовується прин­ципова можливість виходу на новий ринок, оцінюється достатність ресурсів підприємства для роботи на нових ринках. Даний підхід може бути використаний практично для будь-яких товарів.

      Охоплення нових сегментів у тих же регіонах. Для товарів широкого попиту з цією метою може бути використана реклама, спрямована на пробудження почуття причетності, належності (бути як усі, демонструвати свій соціальний статус і т. д.). Для ряду товарів промислового при­значення це може бути використання тих самих товарів у різ­них галузях.

      Застосування нових способів застосування існуючого товару для залучення нових сегментів споживчого ринку. Характерним при­кладом розширення ринку за рахунок нових способів викорис­тання товару є ринок нейлону (спочатку як замінник натураль­ного шовку в парашутах, потім одяг: панчохи, сорочки, далі − різні деталі і т. д.). Даний метод більш прийнятний для сирови­ни, комплектуючих тощо. Однак він може бути використаний і для товарів промислового призначення.

Розробка і реалізація нового товару є одним з найбільш перспектив­них напрямів інноваційного розвитку підприємств в Україні. Тут можливі такі варіанти:

      Виведення на ринок нових модифікацій товарів. Звичай­но модифікації товарів впроваджують з метою врахування спе­цифіки запитів конкретних груп споживачів і внаслідок цього охоплення більшого ринка. Виробництво модифікацій традицій­них виробів звичайно не потребує великих витрат, а також вели­ких витрат на формування системи збуту і стимулювання збуту. Реалізацію виробів можна здійснювати через існуючі канали збу­ту, споживачі знайомі з базовими моделями і порівняно легко сприймають нові. Однак якщо базові моделі не користуються попитом, то і їхні модифікації можуть не сприйматися. Так, не має сенсу проводити зміну дизайну неекономічних і ненадійних виробів.

      Виведення на ринок нових товарів, які заміняють ті, що випускаються. Як правило, це нові удосконалені моделі товарів, наприклад, телевізори третього, четвертого і т. д. поколінь. Кож­не наступне покоління має більш високі споживчі властивості: розширений набір можливостей, більш високу якість, більшу економічність і т. д. Організація виробництва і збуту нових то­варів звичайно потребує значних витрат, однак і результати мо­жуть бути більшими, ніж у попередньому варіанті. При викори­станні даного підходу необхідно знаходити розумний компроміс між ступенем новизни і ступенем сумісності з традиційними товарами.

      Виведення на ринок нових виробів, що призначені для задоволення існуючих потреб, але іншим способом, ніж тради­ційні товари. Слід зазначити, що виробники мають чітко розуміти, у чому споживачі відчувають потребу, і відокремлювати потреби від способу їх задоволення.

      Виведення на ринок принципово нових товарів, що при­значені для задоволення потреб, які існують тільки потенцій­но чи формують нові потреби. Це найбільш складний вид нововведень, оскільки дуже непросто виявити потенційні потреби. Відповідно ризик даного варіанту нововведень дуже високий. Однак ефект у випадку успіху може бути величезним. Для ви­явлення потенційних потреб існують спеціальні прийоми, засно­вані на прогнозуванні можливих напрямків розвитку науково-технічного прогресу, структурних змін в економіці й у суспільс­тві, змін екологічної ситуації і т. п.

І нарешті, диверсифікація виробництва і збуту може відбуватися за такими напрямами:

      пропонування на нових ринках нових товарів, що розвивають традиційні напрями діяльності підприємства. Тобто виробництво і виведення на нові ринки чи нові сегменти ринку різних модифікацій традиційних товарів чи нових товарів за­мість традиційних. Кожний з товарів орієнтований на задово­лення специфіки запитів споживачів на відповідному ринку чи його сегменті.

      Виробництво різноманітних за призначенням і сферами використанням товарів, у тому числі ніяк не пов'язаних з попе­реднім видом діяльності; реалізація товарів на різних ринках.

      Орієнтація у виробничо-збутовій діяльності на ніші ринку. Ніша ринку, як правило, є ділянкою ринку, що залишилася поза увагою конкурентів. Однак, коли ніша знайдена і першовід­кривач починає одержувати істотний доход, вона привертає увагу конкурентів. Звичайно, розміри ніші невеликі, і це не дозволяє забезпечити прибуткову роботу на ній декількох конкурентів. Як наслідок, можлива жорстка конкурентна боротьба. Розум­ною поведінкою у цьому випадку є переорієнтація на іншу нішу, відаовідао пошук ніш і переорієнтація виробництва повинні здій­снюватися безупинно. Малі розміри ніш ринку, як правило, пе­решкоджають орієнтації на них великих підприємств.

При цьому можливим є застосування комбінацій з наведених вище варіантів розвитку підприємства в умовах нестабільного ринкового середовища.

1.3. Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

В літературі описані різноманітні підходи до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та виділено різні набори стадій формування інноваційної стратегії. Так, Краснокутська Н. В. пропонує таку послідовність етапів розроблення стратегії [5]:

1. Етап розроблення цілей:

       формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

       формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

       аналізується внутрішнє середовище й оцінюється іннова­ційний потенціал;

       аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється ін­новаційний клімат;

       визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

       визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

       розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

       здійснюється вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

       розробляються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

       організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

       оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Зважаючи на те, що перший етап починається саме з формулювання місії організації, можна припустити, що за даним підходом інноваційна стратегія розробляється одночасно з розробленням загальної стратегії. Однак це порушує логіку процесу декомпозиції цілей вищого рівня, описаних у загальній стратегії (для диверсифікованої організації) або у бізнес-стратегії (для одно галузевої організації) до цілей функціональних стратегій, однією з яких є інноваційна стратегія.

За описаними вище критеріями прийнятнішою є модель планування інноваційного розвитку підприємства відповідно до сформованої загальної стратегії, яку описують Стадник В. В. та Йохна М. А. (рис. 1).

Відповідно до наведеної схеми (див. рис. 1), автори описують послідовність розроблення інноваційної стратегії [6]. На початковому етапі вивчають поточний стан факторів зовнішнього середовища та прогнозують тенденцію їх розвитку на перспективу. При цьому усі зовнішні чинники поділяють на дві групи: неконтрольовані підприємством і ті, на які підприємство безпосередньо може впливати. Потім переходять до аналізу внутрішнього середовища підприємства, в ході якого оцінюють інноваційний потенціал підприємства, виявляють його сильні і слабкі сторони. За результатами проведеного аналізу встановлюють співвідношення між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього середовища та обирають один з трьох базових типів загальної стратегії: зростання (наступу), стабільності (обмеженого зростання) або скорочення (захисна стратегія).

Наступний крок − визначення інноваційних можливостей, − зводиться до зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Це можна реалізувати у вигляді SWOT-аналізу інноваційних можливостей. Після цього, враховуючи цілі загальної стратегії підприємства та його інноваційні можливості, визначають завдання та вибирають цілі інноваційної діяльності на перспективу. Сутність етапу розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості (рис. 2).