Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (филиал)

ГОУ ВПО  «Санкт-Петербургской государственной

Лесотехнической академии им. С. М. Кирова»

Кафедра гуманитарных дисциплин

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

     По  дисциплине: Стратегический менеджмент

            На тему: Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость

Вариант № 41

Сыктывкар 2011

Содержание

Введение.........................................................................................................................................3 

     1. Стратегическая гибкость...............................................................................................4

1.1 Оценка гибкости……………………………………………………………………………..7

     2. Стратегическая уязвимость…………………………………………………………..9

     3. Применение стратегической гибкости  и уязвимости на предприятии…………..12

Заключение……………………………………………………………………………………...21

Список  литературы……………………………………………………………………………..24 

Введение

     Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения  внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевыми характеристиками стратегического аспекта управления организацией являются:

• основное назначение организации – выживание в долгосрочной перспективе
• способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к различного рода изменениям рыночной конъюнктуры
• важность фактора времени – ориентация на долгосрочную перспективу
• роль персонала: работник – основа организации, источник е благополучия
• критерии эффективности – гибкость, готовность к изменениям, уязвимость

     С учетом отмеченных особенностей, стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременные структурные и производственные и финансовые изменения, адекватные воздействию окружающей среды, что позволяет организации добиваться значительных конкурентных преимуществ и оптимизации коммерческой деятельности, что в конечном итоге позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных менеджментом организации целей.

     В условиях рынка любой хозяйствующий  субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства).

     Поэтому установленные цели должны иметь  способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.

     Целью данной работы является рассмотрение стратегической гибкости и уязвимости на предприятиях (организациях).

     Для достижения поставленной цели требуется  выполнить следующие задачи:

1. ознакомится с терминами гибкость и уязвимость;
2. рассмотрение cтратегической гибкости и уязвимости на предприятиях;

1. Стратегическая гибкость

     Одним из принципов  работы в нестабильных условиях  является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость.

     Внутренняя  гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании.

     Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде.

     Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует  свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

     Если  руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно  стремиться к тому, чтобы закрепиться  на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

     Анализ  жизненных циклов базируется на оценках  вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие возникновение коалиции производителей нефти нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.

      Нарушение стратегически важных закономерностей  развития в результате нефтяного  кризиса было особенно наглядным, так  как оно привело к тяжелым  последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.

      Как показал наш анализ проблемы нестабильности, есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному типу управляющих тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска. Эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.

      Неожиданность всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности  так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.

      Поэтому, если фирма хочет быть готовой  к неожиданностям благоприятного характера  либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ  в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

      Если  руководство склонно к консервативному  образу действий, оно будет стараться  распределить риск на внешнем фронте:

      а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма  не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;

      б) затем фирма убедится в том, что  взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

      Если  руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

      Проблему  стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных  технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

      Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться  в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

      Достижение  максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации  соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям  различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

      Внутренняя  гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости - это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

1.1. Оценка гибкости

      Измерение стратегической уязвимости фирмы сравнительно несложная задача. Самый простой  и быстрый тест определение степени  концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведен пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в %).

      Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется еще одна проверка. Здесь полезно применить аналитический прием, приведенный в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».

      Первый  шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход ее дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.

      Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для нее и специфичные для ее отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.

      Второй  шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка, как вероятности, так и времени влияний.

      Третий  шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.

      Четвертый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.

      Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.

      Первый  способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объема их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определенной технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.

      Другой  способ выработать свой ориентир гибкости - установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать  в случае стратегической неожиданности.

      Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует  устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению  к неожиданным возможностям, которые  могут появиться в будущем (сумма  позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).

2. Стратегическая уязвимость

     Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

     - определение перечня наиболее  вероятных и существенных для организации неожиданностей;

     - оценка влияния каждой неожиданности,  которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

     - оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

     Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

     Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

     Необходимо  отметить, что чем выше ожидаемая  нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма.

     Оценку  синергизма нужно производить в следующем порядке.

     - Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает  «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.

     - Определить общую сумму по  вертикали и по горизонтали.

     - Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

     - На основе полученных сумм  определить линии связи для  организации и управленческие возможности.

     - Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.

     - Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.

     Выбранная линия является синергическим ориентиром организации.

     Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять  шести ориентирам:

     - краткосрочным перспективам роста;

     - долгосрочным перспективам роста;

     - краткосрочной рентабельности;

     - долгосрочной рентабельности;

     - стратегической гибкости;

     - синергизму.

     Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

     1) что является доминантным для  руководства предприятия;

    2) насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

     3) насколько отсутствие некоторых  ориентиров (гибкости, социальных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функционированию предприятия.

     Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий.

     1. Балансирование набора по фазам  жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1.

     2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

     3. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации.

     4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом.

     Следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:

     - оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10;

     - если разница получается значительной или какому-либо набору выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пересмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые дополняют этот набор;

     - после этого получается оценка  нового набора PF 2, которая опять  сравнивается с максимальной величиной;

     - при выявлении положительного  результата полученный набор  проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации.

     После прохождения стратегическим набором  теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

     1) описание СЗХ (фазы жизненного  цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность и т. д.);

     2) определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

     3) построение плана развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

     Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании.

 3. Применение стратегической  гибкости и уязвимости на предприятии

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

     Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

     Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Для разработки стратегического плана  рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемая СКСР) Чайковского  ЛПУ МГ – филиала ООО «Пермтрансгаз».

     Служба  капитального строительства и ремонта  является функциональной структурной  единицей ЛПУ МГ.

     Предметом деятельности СКСР является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству, ремонту, техперевооружению  и реконструкции в границах ЛПУ  МГ.

     В своей деятельности СКСР руководствуется  действующим законодательством  по капстроительству, правилами о  договорах подряда на капстроительство, поставки ТМЦ другими нормативными актами в области строительства.