Стратегическая карта

Содержание

Введение……………………………..……..………………………………….

  1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика…………………………………………………………….

    1.1  Сущность стратегического менеджмента. Понятие стратегии….

    1.2.  Виды конкурентных стратегий фирмы…………………………..

    1.3 Система  сбалансированных показателей в  стратегическом менеджменте………………………………………………………..….

2.  История  создания и развития ООО «Фобос»…………………….….

    2.1   Характеристика ООО «Фобос»…………………………..…...……

    2.2  Характеристика организационной  структуры ООО «Фобос»…...

    2.3 Анализ  рынка печатной и полиграфической  продукции…….…..…..

    2.4 SWOT – анализ…………………………………………………….……

3. Описание  действующей стратегии предприятия…………………….……

4. Разработка  стратегической карты ООО «Фобос»……………….….…….

Заключение……………………………………………………..………………

Литература…………………………………………………………...…………

Приложения……………………………………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и  связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить  потребности различных групп  клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил  и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует  свою стратегию, тот быстрее достигает  успеха.

Целью и основной задачей написания данной курсовой работы является комплексное исследование теоретических основ стратегического менеджмента как концепции управления. Изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития предприятия и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента, а также разработать стратегическую карту предприятия на примере выбранного объекта, путем установления причинно-следственных связей, понять и оценить каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Объектом  исследования является ООО «Фобос», издательство полного цикла.

Предметом исследования выступает один из элементов  сбалансирования системных показателей (ССП) такой как стратегическая карта, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Определить роль и значение стратегического менеджмента.
  2. Дать характеристику ООО «Фобос», рассмотреть ее организационную структуру.
  3. Провести SWOT – анализ деятельности ООО «Фобос».
  4. Разработать стратегическую карту для ООО «Фобос»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Раздел  1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

    1. Сущность стратегического менеджмента. Понятие стратегии

Стратегический  менеджмент (син. стратегическое управление) – это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический  менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному  превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

Пять  элементов стратегии (Г. Минцберг):

    Стратегия как план

    Стратегия как позиция

    Стратегия как "ловкий приём"

    Стратегия как поведенческие поттеры(образец, модель)

    Стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и  мощи организации по отношению к  её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности.

Стратегический  план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (СБЕ) с  целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного  роста компании, создания основы для  разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между  подразделениями компании.

Стратегический  анализ («портфельный анализ») - является основным элементом стратегического  планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в  наиболее прибыльные и перспективные  ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям. 

    1. Виды  конкурентных стратегий фирмы

Значение  стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В  прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  организации к быстро меняющейся окружающей среде.

    Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии  для каждой фирмы уникален, так  как он зависит от позиции фирмы  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

    Первый  подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что организация  добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Организации, реализующие  такой тип стратегии, должны иметь  хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения  продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что  связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при  данной стратегии не обязательно  должен быть высоко развит.

    Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация  должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал  для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка в  определенного типа продукции. В  этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить  политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это  то, что организация должна строить  свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного  сегмента рынка. То есть должна в своих  намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть либо решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

       Ограниченный  рост.

Это стратегия, которой следуют большинство  организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация удовлетворена в  основном своим положением. Организации  следуют этим путем потому, что  он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если предприятие было прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно,  скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

       Рост.

Стратегия роста осуществляется путем постоянного  значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  периода. Она применяется в динамично  развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить  за счет расширения ассортимента товаров  и услуг. Внешний - рост в смежных  областях в форме вертикального  или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или  сопряженных организаций). Сегодня  наиболее признанной и очевидной  формой роста является слияние корпораций.

       Сокращение.

Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей  снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии  сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов). 
2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности). 
3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности). 
Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

       Сочетание.

 Данная  стратегия представляет объединение  любых из трех упомянутых стратегий.  Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы,  активно действующие в нескольких  отраслях.

       После рассмотрения руководством имеющихся  стратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально  повысит долгосрочную эффективность  предприятия. Хотя выбор стратегии  осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор  должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться  тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор  руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.  Руководство издательства «Фобос»» выбрало для развития организации стратегию сочетания. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

  1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.
  2. Позиция предприятия в отрасли.
 

1.3 Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых  уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:

* Новая  система управления компанией.

* Механизм  реализации стратегии и ее  корректировки.

* Инструмент  перевода стратегии в плоскость  конкретных целей, показателей   и задач.

* Надежный  инструмент контроля показателей  будущего.

* Система  мотивации персонала.

* Система  обратной связи, обучения  и  постоянного развития.

В чем  отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

* ССП  управляет не только финансовыми  показателями, но и нефинансовыми.

* ССП  – это система управления с  помощью показателей, а не система  измерения показателей.

* ССП  – управляет  компанией, объединяя  все процессы воедино.

* ССП  – это система управления не  только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

* ССП  – работает, а не просто разрабатывается  и кладется в стол.

История

Сбалансированная  Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность.

Основной  принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности  этой технологии управления — управлять  можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с  точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях  эффективности, давая возможность  оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты  деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал  компании.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП . Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы  (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли- как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента-как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании- чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2. Стратегические  цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые  значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные  связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если то").

6. Стратегические  инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых  элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически  построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых  элементов:

карту стратегических задач, логически связанных  со стратегическими целями, непосредственно  карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность  бизнес-процессов, «точку достижения цели»  и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение  необходимых изменений. «приборные панели» руководителей различных  уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд  примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря  этим успешным примерам методология  постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

Раздел  2. История создания и развития ООО «Фобос»

2.1   Характеристика ООО  «Фобос»

     Рассматриваемая мной организация это – общество с ограниченной ответственностью действует  на рынке под названием ООО  «Фобос»  предприятие является полиграфическим предприятием, включающим в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Основано издательство в 1991 году с небольшого центра по оказанию полиграфических услуг населению, за 18 лет работы издательство выросло в полиграфическое предприятие, включающее в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Владельцем и основателем издательства является физическое лицо. Издательство зарегистрировано по адресу: Республика Башкортостан, г. Салават, ул. Ленина д. 5

    Основные  виды деятельности это:

    1) Полиграфическая 

    Выпуск  представительской продукции визитки, дисконтные карты, бейджи, фирменные  бланки, приглашения, открытки, журналы, календари;

    - рекламную продукцию: листовки, плакаты,  буклеты, проспекты, брошюры;

           - бизнес-сувениры с нанесением  логотипа или слогана компании;

           - делопроизводство: печати, штампы, факсимиле;

           - удостоверения и папки;

2) Дизайнерская

Разработка  оригинал-макетов и фирменного стиля  компании, дизайн, ретушь фотографий, сканирование,  верстка.

3) Издательская

Издательство  «Фобос» выпускает печатные издания общим тиражом 29 000 – 33 000  экземпляров. 

    Издаются  полноцветные газеты и журналы на собственном оборудовании, газеты и журналы не распространяются бесплатно, каждый экземпляр  продается, что  говорит о востребованности изданий.

4) Торговая

Сувенирная  продукция. Сопутствующая продукция  позволяющая приобрести всё не обходимое  для персонализиции и проведения промо-акций, недорогих, но приятных подарков по привлечению и закреплению  клиентов за данным предприятием или  просто памятные подарки.

Ассортимент продаваемой продукции.

Издательство  «Фобос» осуществляет производство всей полиграфической продукции  это: черно-белые и цветные газеты, многокрасочные иллюстрированные журналы, книги в твердой и мягкой обложке, буклеты, однокрасочные и полноцветные листовки, календари настенные, настольные, офисные, черно-белые бланки, цветные  и черно-белые этикетки с высечкой и биговкой, дипломы, грамоты, приглашения, афиши, удостоверения и папки  с золотым тиснением, визитки, пластиковые  бейджи и дисконтные карты.

    Основными клиентами издательства выступают  наиболее крупные и заботящиеся  о своем имидже предприятия города, которые по причине многолетнего сотрудничества с издательством  стили корпоративными клиентами  это - ОАО «Салаватстекло», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «Уралсиб», ОАО «Салаватнефтемаш», ООО «Медсервис», Трест Салаватстрой, ООО «Народные заправки», ОАО  «Ишимбайская чулочная фабрика», а  также частные компании и физические лица.

    Финансовое  состояние издательства на сегодняшний  день достаточно устойчиво, были заключены  долговременные контракты по выпуску  полноцветных газет и журналов с  городами юга Башкортостана, стабильное сотрудничество с корпоративными клиентами, расширяющаяся база активных клиентов. Пополняющийся ассортимент услуг позволяет охватывать новые рынки и приобретать новых что позволяет сказать о стабильной работе предприятия. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.1