Введение
Одной
из важнейших проблем на современном
этапе развития экономики большинства
стран мира является проблема в области
работы с персоналом. При всем многообразии
существующих подходов к этой проблеме
в различных промышленно развитых
странах основными наиболее общими
тенденциями являются следующие: формализация
методов и процедур отбора кадров, разработка
научных критериев их оценки, научный
подход к анализу потребностей в управленческом
персонале, выдвижение молодых и перспективных
работников, повышение обоснованности
кадровых решений и расширение их гласности,
системная увязка хозяйственных и государственных
решений с основными элементами кадровой
политики.
Эти
общие тенденции должны учитываться
в отечественной практике управления
производством при становлении рыночной
экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать
утверждение о том, что доходы любой организации
в первую очередь зависят от того, насколько
профессионально в ней работают специалисты.
В развитии общественного производства
и повышении его эффективности ведущая
роль, наряду с научно-техническим прогрессом
принадлежит трудовым ресурсам. Производство
материальных благ не возможно без рабочей
силы. Ее нужно ставить при производстве
продукции на первое место. Средства производства,
насколько бы совершенны они не были, сами
по себе не имеют никакой ценности и не
могут дать какого-либо экономического
эффекта.
В
процессе производства только живой
труд создает новую стоимость, является
ее источником. Важнейшей отличительной
чертой рабочей силы является то, что
она носитель производственных отношений
и ей присуще общественное и социально-экономическое
содержание. Это обусловливает необходимость
совершенствования распределения по труду
в соответствии с изменяющимися условиями
производства.
Результаты
деятельности многих предприятий и накопленный
опыт их работы с кадрами показывают, что
формирование производственных коллективов,
обеспечение высокого качества кадрового
потенциала являются решающими факторами
эффективности производства и конкурентоспособности
продукции. Проблемы в области управления
персоналом и повседневная работа с кадрами,
по оценке специалистов, в ближайшей перспективе
будут постоянно находиться в центре внимания
руководства.
Научный
подход к формированию систем управления
человеческими ресурсами предполагает
необходимость учета требований физиологии
и психологии к рациональной организации
трудовой деятельности работающих. Специалистам
по управлению при решении многих задач
потребуется знание основ физиологии
и психологии труда, помощь в решении этих
задач со стороны физиологов, психологов,
гигиенистов труда.
При
анализе уровня развития коллектива
решаются следующие задачи:
обеспеченности
предприятия рабочей силой в
количественном и качественном отношении;
обеспечения
наиболее рациональной занятости трудовых
ресурсов;
осуществления
комплекса мероприятий по более
рациональному использованию фонда
рабочего времени.
Главной
задачей сегодняшних управленцев
стала разработка стратегии персонала
и организационной культуры.
Организационная
культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий.
Управленческая
проблема заключается в адаптации
персонала к новому месту работы.
Цель
работы состоит в изучении стратегии формирования
организационной культуры в ООО «Комфорт»
Поставленная
в работе цель обусловила решение
следующих задач:
-изучить
стратегии управления персоналом
-изучить
возможности использования организационной
культуры в структуре управления персоналом
-изучить
структуру управления персоналом
в ООО «Комфорт»
-изучить
организационную культуру ООО
«Комфорт»
-рассмотреть
проблемы адаптации персонала
Объектом
исследования является ООО «Комфорт».
Предметом
исследования является отношения управления
по поводу использования организационной
культуры в стратегическом управлении
персоналом в ООО «Комфорт»
Методы
исследования.
В
курсовой работе использованы материалы
экономической и статистической
литературы, тематических материалов
периодических изданий, а также материалы,
полученные в процессе непосредственного
функционирования в ООО «Комфорт».
В
ходе исследования использованы данные
финансовой отчетности реальных предприятий-участников
технологического цикла, на примере которого
иллюстрируется практическое применение
методики. В качестве примеров в работе
использованы теоретические данные, наиболее
характерно отражающие специфику рассматриваемого
вопроса.
Гипотеза
- лучше адаптируемые люди легче закрепляются
на предприятии, являются более лояльными
и управляемыми в процессе реализации
стратегии.
Структура
работы
Курсовая
работа изложена на 48 страницах печатного
текста, состоит из содержания, введения,
двух глав, заключения, списка использованных
литературы, приложения.
В
первой главе описывается объект
изучения, вводятся основные понятия,
даются необходимые пояснения и
определения.
Вторая
глава (практическая часть) на примере
конкретной технологической
цепочки
иллюстрирует калужскую компанию ООО
«Комфорт», описываются проблемы компании,
организационная культура .
В
Заключении подводятся итоги проделанной
работы, описываются перспективы
для продолжения исследований, даются
рекомендации по применению методики
в практических условиях.
Глава
1 Стратегическая направленность
формирования корпоративной
культуры организации
1.1
Стратегия управления
персоналом
Управление
организацией строится на основе осознанной
созидательной философии и группы
стратегий.
Стратегия
управления персоналом является одной
из наиболее специфических и включает
в себя совокупности целей, объединенных
в шесть политик - найма, адаптации, кадрового
мониторинга, мотивации и стимулирования,
обучения и развития, а также политику
взаимодействия.
В
российских организациях существуют самые
разнообразные подходы к работе с персоналом,
от выверенного стратегического управления
до случайного, хаотического процесса,
в котором недостает как понимания сути,
так и настойчивости в достижении поставленных
целей.
Предлагаемый
подход может быть рассмотрен как вариант
реализации именно стратегической версии
управления персоналом, основанной на
стремлении организации к постоянному
развитию и продвижению на рынок продуктов
(товаров и услуг), обладающих уникальной
пользой для потребителей [6].
Политика
найма
Политика
найма определяет целый ряд эффектов,
которые могут либо существенно
усилить организацию, либо создать
для нее критическую ситуацию.
Ошибки найма относятся к числу
наиболее дорогостоящих, особенно если
речь идет о найме управленцев.
Обратим
внимание на то, что организации
состоят из людей, объединенных формальными
отношениями «руководство-подчинение»,
функционального взаимодействия и
неформальными, личными отношениями,
что создает формальное и неформальное
структурирование. Под структурой принято
понимать способ связи между элементами
системы. Персонал может быть рассмотрен
именно как «элементы» структуры, из чего
становится понятно, что несоответствующие
целям структуры «элементы» блокируют
ее эффективное функционирование.
Эффективная
реализация политики найма предполагает,
что найдены обоснованные ответы на следующие
вопросы:
Какие
требования предъявляет конкретное
рабочее место (должность) к претенденту
на ее замещение?
Какими
методами обнаружить соответствие претендента
сформулированным требованиям?
Выяснение
требований к рабочему месту весьма
непростая задача, в которой выделяются
следующие элементы:
Определение
формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования
характеризуются тем, что они могут
быть довольно точно измерены.
Определение
индивидуально-психологических требований,
которые учитывают как специфику
деятельности, так и особенности
людей, с которыми предстоит взаимодействовать
новому сотруднику.
Для
оценки индивидуально-психологических
особенностей используются психодиагностические
методики и методы ситуативной диагностики.
К
типичным ошибкам найма относятся:
найм из записной книжки, туманное определение
требований к рабочему месту, ненадежные
методики отбора. И еще, действительный
отбор имеет место тогда, когда есть избыток
предложения на рынке труда применительно
к нанимающей персонал организации. Организация
может иметь такую негативную репутацию
и настолько некачественный продукт, что
говорить об отборе просто не приходится,
так как мало кто захочет в ней работать
[4].
Наиболее
обоснованным подходом к организации
найма представляется система «жесткого
найма», направленная на минимизацию
ошибок и создание дополнительной мотивации
у прошедших отбор претендентов.
Жесткий найм включает в себя предварительный
конкурс резюме и рекомендаций, предварительное
собеседование, психодиагностическое
и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры,
итоговое собеседование и институт испытательного
срока, реализуемый в полном представляемым
законодательством формате.
Политика
адаптации
Политика
адаптации содержит в себе цели и
средства, позволяющие новому работнику
в совпадающий с испытательным
сроком промежуток времени освоить
свои обязанности, стандарты деятельности
и поведения и выйти на приемлемый
уровень эффективности деятельности.
Основные
процедуры периода: ознакомление нового
сотрудника с ценностями организации,
ее историей, стратегическими устремлениями,
стандартами поведения и деятельности,
микроротации (сотрудника знакомят с
его будущими коллегами, показывают,
где что расположено, где находятся основные
отделы и т.д.). В ходе адаптации важно,
чтобы новый сотрудник не оставался один,
понимал заинтересованность организации
в себе. На завершающем этапе адаптационного
периода проводятся контрольные процедуры,
позволяющие оценить, насколько сотрудник
освоил свое рабочее место, и принять решение
об окончании испытательного срока.
Политика
кадрового мониторинга
Кадровый
мониторинг предполагает проведение аттестаций
и планирования карьеры.
Проведение
аттестации возможно после того, когда
организация разработала положения
своей философии и сформулировала
стратегические цели, для каждого
рабочего места созданы должностные
инструкции, описывающие действия,
которые должен совершать сотрудник,
и стандарты их выполнения, разработала
профессиональные тесты и процедуры промежуточного
и немонотонного контроля. Распространенной
аттестационной процедурой также является
экспертная оценка профессиональных и
личностных характеристик сотрудников,
которая проводится на основе значимых
для организации критериев. Персонал заблаговременно
уведомляется о проведении аттестации
и вопросах, которые будут подвергаться
оценке. Аттестация позволяет руководству
организации получить несколько результатов:
позитивный
«будоражащий» эффект
возможность
объективно оценить персонал
получить
информацию о том, что является наиболее
проблемными характеристиками сотрудников
поставить
перед сотрудником цели на профессиональное
и личностное развитие до следующей
аттестации
сообщение
сотрудникам о возможностях по развитию
их карьеры и обогащению рабочих мест
(в некоторых случаях должность сотрудника
такова, что нет возможностей для создания
карьерной перспективы, тогда деятельность
развивается за счет придания новых функций
и повышения ответственности).
По
итогам аттестационных процедур непосредственный
руководитель проводит собеседование
с сотрудником, в ходе которого сообщает
ему о требованиях по совершенствованию
квалификации и стиля деятельности,
изменениях в его компенсационном
пакете и перспективах продвижения по
служебной лестнице (или об их полном отсутствии).
Политика
обучения и развития
Заметим,
что существует различие между повышением
профессиональной квалификации (обучение)
и совершенствованием личностных характеристик
(развитие). При этом значимость личностных
характеристик, благоприятствующих реализации
профессиональных задач, существенно
выше значимости уровня квалификации.
Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических
характеристик может радикально блокировать
эффективность профессиональной деятельности,
даже при условии прочных знаний и инструментального
освоения навыков.
Обоснованная
постановка целей по обучению и развитию
персонала возможна по результатам
оценивания на этапе найма и аттестации.
При
формировании системы обучения и развития
персонала можно ориентироваться на постепенное
развитие трех вариантов обучения и развития:
разработка
постоянно обновляемых внутренних
руководств и системы инструктажей,
которые реализуются внутренними
ресурсами организации
разработка
совокупности краткосрочных обучающих
и развивающих программ (лекционных
курсов, семинаров, программ психологического
тренинга, предполагающих привлечение
внешних ресурсов)
фундаментальная
подготовка управленцев и специалистов
в высших учебных заведениях [8].
Мотивация
и стимулирование
Политика
направлена на то, чтобы сотрудники
испытывали желание интенсивно и
результативно работать именно в
этой организации. На сегодняшний день
в решениях российских компаний, направленных
на мотивацию и стимулирование персонала
выделяются следующие связанные между
собой мотивационные подсистемы материального
и нематериального стимулирования:
связанные
с результатами деятельности
связанные
со стажем деятельности
связанные
со стабильностью стилевых характеристик
деятельности и соответствием поведения
ценностям организации
связанные
со статусом.
Развивая
политику мотивации и стимулирования,
можно опираться на принципы немонотонности
(мотивационные подсистемы постоянно
обновляются, учитывая специфику этапов
деятельности организации), симметрии
(поддерживаются не только поощрительные
элементы системы, но и система санкций),
средней вероятности (вероятность применения
элементов подсистемы колеблется в пределах
0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность
применения стимула лишает его мотивирующей
силы) [3].
Взаимодействие
Политика
направлена на достижение ясности и
отчетливости в стандартах взаимодействия
сотрудников в интересах достижения
организацией своих целей.
К
наиболее сложным аспектам взаимодействия
сотрудников, имеющих принципиальное
значение, относится разработка взаимодействия
«добывающего» и «обслуживающего» персонала,
с акцентированием приоритетов «добывающих»
отделов и сотрудников.
В
ряде организаций зафиксирована
постановка целей, направленных на то,
чтобы сохранился продуктивный уровень
отношений по критерию «формальность
- неформальность». Увлечение формализацией,
так же как и излишняя демократизация
создает ряд неблагоприятных для целей
организации эффектов. Например, излишняя
жесткость, официальность отношений провоцирует
создание организационного «андеграунда»
и развивает способности персонала «морочить
голову» руководителям, создавая желательное
для них впечатление о состоянии дел.
Излишняя
фамильярность разрушает объективность
процессов оценивания и контроля, а
также может существенно увеличить время
перехода из фонового в более интенсивные
режимы работы и т.д.
В
рамках этой политики кроме того достигаются
цели согласованных стилей управления,
постановки задач, обязательных стандартов
коммуникации и взаимной поддержки [9].
Стратегия
персонала также включает в себя
стратегический контур управления «Стабилизация
персонала». Его предназначение - стабилизировать
и сохранить наиболее полезных и лояльных
сотрудников, костяк организации. Самым
действенным инструментом стабилизации
является развитие уникальных, контрастных
характеристик организации. Цели в рамках
стратегического контура ставятся в каждой
из политик стратегии. Другими словами,
ведется найм таких людей, которые ориентированы
на долгосрочную работу, системы мотивации
учитывают стаж сотрудника и т.д. [1].
При
последовательной реализации перечисленных
политик организация получает наиболее
мощное конкурентное преимущество - компетентный
и лояльный ее целям и ценностям персонал.
1.2
Организационная культура
Поведение
человека в компании всегда социально
обусловлено. Разные люди или группы
людей могут специализироваться
в соответствии с возложенной
на них ролью, поставленной целью
или задачей или отличать себя
от других членов организации в соответствии
со своим рангом или статусом в иерархии.
В пределах одной и той же организации
сотрудники могут ставить перед собой
различные цели, но практически все они
должны коллективно трудиться ради достижения
общей стратегической цели компании, определяемой
ее миссией и ресурсными возможностями.
Основным связующим элементом, позволяющим
эффективно объединить социально разнородный
персонал компании на достижение общей
цели, является организационная культура
фирмы.
В
настоящее время наиболее удачным
с позиции системного подхода является
определение организационной культуры
как социально-духовного поля компании,
формирующегося под воздействием материальных
и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых
и неосознаваемых процессов и явлений,
взаимодействие людей в котором происходит
на основе общей философии, идеологии,
ценностей, подходов к решению проблем
и норм поведения персонала. Это взаимодействие
обуславливает своеобразие организации
и позволяет ей продвигаться к успеху.
Такой подход к организационной культуре
позволяет определять, анализировать
и понимать организационную культуру
как феномен многогранный, динамичный,
многоаспектный и многоуровневый.
Понятие
"культура" известно человечеству
с незапамятных времен. Но лишь в
середине прошлого века в научных спорах
и дебатах начала выстраиваться концепция
организационной культуры. В разных исследованиях
под организационной культурой понимались
групповые нормы, стандарты и ценности,
поведенческие стереотипы при взаимодействии
людей, правила игры, ментальные модели
и лингвистические парадигмы, существующий
практический опыт, философия и т.п. При
этом, чем более ранними были работы, тем
легче они решали вопросы культуры организации.
Прежде рабочая сила была менее разнообразна
в расовом, этническом и культурном отношении,
чем теперь. В таких условиях при меньшем
культурном разнообразии и ожидания членов
любой организации были примерно одинаковы.
Коммуникации, линии власти и иерархическая
структура формировались без осознания
подобных различий. Члены организации
обладали знанием того, как вести себя
по отношению друг к другу, как вместе
работать, потому что все они вышли из
относительно сходной культурной среды.
Организации были в большей степени удалены
от вопросов культуры, поскольку большинство
компаний в недавнем прошлом имели исключительно
или преимущественно внутринациональный
характер. Большая часть связанных с производством
проблем, с которыми сталкивались такие
компании, касались конкретных стран и
их культуры. В такой же степени и большинство
компаний, которые конкурировали или кооперировались
между собой, принадлежали к одной стране
и одной культуре. Подобная мононациональная
рабочая среда теперь уже канула в прошлое.
В наше время не только рабочая сила стала
значительно более разнородной в культурном
плане, но и многие компании вышли на международную
арену. В экономике теперь существует
беспрецедентное число мультинациональных
и транснациональных корпораций. Таким
компаниям приходится все чаще и чаще
иметь дело с людьми различных и весьма
разнообразных культурных традиций. Ясно,
что подобная интернационализация бизнеса
влечет за собой и значительное число
межкультурных проблем.
Даже
компаниям, которые действуют на
внутреннем рынке и не обладают мультинациональной
структурой, приходится сталкиваться
с вопросами межкультурного взаимодействия.
Новое торговое законодательство и международные
договоры столкнули между собой многих
конкурентов из различных удаленных друг
от друга культур, в равной степени увеличив
возможности открытия рынков для других
стран и культур. Отчасти решение возникающих
перед компаниями и отдельными людьми
задач облегчает успехи в сфере коммуникации
и транспорта, позволяя им успешно работать,
несмотря на огромные физические и культурные
пространства, их разделяющие. Жизнь ставит
перед нами проблемы не только в пределах
одной страны, но и проблемы, далеко выходящие
за национальные границы. Многие из таких
проблем носят культурный характер. Наша
способность решать подобные проблемы
в условиях постоянно меняющегося делового
мира и определяет успешность или неуспешность
почти любого бизнеса.
Эти
аргументы, безусловно, важны при
обосновании причин изучения организационной
культуры. Проблема состоит в том,
что многие исследователи и менеджеры
абстрагируются от устаревшего, по их
мнению, понятия "организационный климат"
и уделяют внимание изучению организационной
культуры, не осознавая того, что эти два
феномена весьма тесно взаимосвязаны
и взаимообусловлены. В ряде исследований
они просто отождествляются. В другой
группе исследований организационный
климат заменяется внутриорганизационной
коммуникацией и изучением влияния на
нее современных информационных технологий.
Вместе с тем коммуникация как способ
общения и передачи информации не раскрывает
особенностей межличностных отношений
в организации независимо от того, идет
ли речь о классической управленческой
коммуникации или о коммуникации путем
использования технических средств общения.
Понятие
организационного климата уже довольно
давно существует в сфере промышленной
и организационной психологию, климат
относится к шести ключевым факторам,
которые влияют на рабочую атмосферу в
организации. Именно он, по мнению исследователей,
определяет ее гибкость: насколько свободно
сотрудники чувствуют себя вносить что-то
новое, без лишней бюрократии; их чувство
ответственности перед организацией;
уровень стандартов, устанавливаемых
людьми; ощущение точности обратной связи
и справедливости награды за полученные
результаты; ясность, которую имеют люди
относительно миссии и ценностей, и, наконец,
уровень приверженности общей цели. Изучение
организационного климата легло в основу
так называемых мотивационных теорий
"поля". Смысл этих теорий заключается
в том, что и психика человека, и социальная
группа - напряженные системы, поля, где
имеет место неустойчивое равновесие
между побуждающими и сдерживающими силами,
и даже малый фактор внешней среды или
ситуация может вызвать лавинную реакцию.
При этом состояние каждой части поля
зависит друг от друга. Для получения эффективного
прогноза следует анализировать и стимулирующие,
и сдерживающие (типа групповых норм) факторы.
На пороге изменений система тем более
находится в неустойчивом равновесии.
Крупные манипуляции могут быть неэффективными,
а малые, основанные на факторе напряженности,
использующие канальные изменения (одобрение
- неодобрение, отсутствие - наличие стимула)
информации, могут оказаться эффективными.
Например, поступившая по каналам коммуникации
информация о вознаграждении инновационных
идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать
эти идеи, и поддержка руководством инноваций
создадут организационно-психологическое
поле для взращивания творческих новаторских
идей и успешного формирования адхократической
оргкультуры - культуры инноваций и творчества.
Для
дальнейшего развития такого организационного
климата можно предложить следующие
меры.
1.
Поддержка управляющими новых
продуктивных идей. При этом неудачи
не рассматриваются как провал,
что характерно для компаний,
ориентированных на сиюминутную
прибыль. Напротив, создаются условия
для непрерывного генерирования
идей.
2.
Постоянное апробирование предлагаемых
идей, экспериментирование. Оно необходимо,
поскольку создание новых видов
продуктов и услуг происходит
не одномоментно, а является результатом
серии проб и ошибок. Поэтому
в организации необходимо создать
атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.
3.
Организационные гарантии возможности
свободного творческого решения
проблем, не стесненного ведомственными
барьерами, т.е. инициаторы инноваций
должны быть уверены в возможности
творить, не огладываясь на
так называемые сферы интересов тех
или иных подразделений организации.
4.
Наличие у фирмы достаточных
людских и денежных ресурсов
для поддержки нововведений и,
что не менее важно, свободного
доступа к этим ресурсам.
5.
Непрерывное формирование малых
междисциплинарных рабочих групп (или
команд), "взламывающих" своими инициативами
традиционные, часто закосневшие корпоративные
структуры. В таких группах царит неформальная
атмосфера, непринужденная обстановка.
6.
Понимание, что новаторство, творчество
нельзя насадить силой, в приказном
порядке. Это можно делать лишь на добровольной
основе, для чего все желающие могут попробовать
себя в предпринимательстве, предлагая
и осуществляя свои собственные оригинальные
проекты, которые, естественно, должны
вписываться в ключевые организационные
цели.
7.
Справедливое вознаграждение новаторских
усилий.
8.
Наличие людей (сторонников, спонсоров),
не только поддерживающих новаторов,
но и гибко подходящих к
вопросам выдвижения новых целей
и ориентиров.
9.
Полное принятие и поддержка
высшим руководством организации инновационной
активности [7].
"Организационный
климат" и "организационная
культура" - два термина, используемые
для описания комплекса характеристик,
присущих конкретной организации
и отличающих ее от других.
В отличие от организационной
культуры организационный климат включает
в себя менее устойчивые характеристики,
в большей степени подверженные внешним
и внутренним влияниям. Например, при общей
организационной культуре фирмы организационный
климат в двух ее отделах может быть разным.
Предположим, что это связано с жестким,
авторитарным, иногда просто грубым стилем
управления одного из начальников отдела,
недавно поступившего на работу в фирму.
Если культура этой фирмы предполагает
наличие между руководителями и подчиненными
отношений, характеризующихся взаимоуважением,
демократичностью, широким делегированием
полномочий и ответственности, то со временем
вышестоящее руководство обратит внимание
на климат в этом отделе и на поведение
его начальника, которое вступит в противоречие
с установившимися в организации нормами.
Поэтому вначале будут устранены причины
противоречий: начальник отдела либо уволится
сам, либо будет вынужден изменить стиль
управления, либо его уволят, а затем климат
в отделе придет в соответствие с культурой
фирмы.
